一年1000场直播，拉动线下营收7个亿：文峰私域实践深度复盘

文峰集团深耕长三角零售商业25年，旗下连锁商贸企业文峰股份涵盖百货、电器、超市、购物中心和微商城5大业态。2019年6月，文峰股份正式开始私域实践，仅2020年一年时间，收入2亿人民币，关联线下GMV近7亿。

他们是如何做到的？在传统企业落地私域业务要注意哪些问题？一起来看操盘手私域实践的深度复盘。

“先想清楚还是先跑起来？先跑起来。拿到结果什么都不是问题。”

——董栋 文峰股份全渠道中心总经理

| 本文节选自董栋老师在《有赞学堂·私域经济进化营》首期课堂上的分享，为此课程系列笔记第 11 篇。私域经济进化营二期正在招募，点此即可报名。

文峰从2019年6月开始私域实践，整个去年引流到店26万人次。

大家会觉得怎么这么少？我们一年到店一千多万人次，26万是在线上下单、到店核销完后才算一次，并不是看一次算一次。直播去年做了1000场，主播内训基本上把原来的BD作为主播培养，做了两场内训，培养了100人。

2020年GMV是2亿人民币，关联线下GMV差不多7个亿。

这个数据验证了越来越多的用户会选择在线上消费，甚至很多品类只在线上买。但同时说明一个问题，即线下有很多品类永远不会灭亡，包括一些重体验的护肤品、电器等。

我们怎么做的呢？其实从疫情前上线，我们一直在想我们是怎么做的，但做的时候都很模糊，边做边看，今年慢慢理顺了，今天和大家分享也是一个温故而知新的过程。

首先做之前要想明白四个事，想明白的话踩坑会少一些。

第一，系统自建还是SAAS？

自建这个坑应该每家品牌或者连锁都踩过，但基本上都拿不到结果。我们2015年也干过这个事，当时做了一个PC网站，拉了一个团队，花了很多钱，结果不了了之。

自建这个事是退也不行，进也不行。进比较难，整体自建系统或者运营规则系统输出，目前来看没有一家公司做得很好，所以我们当时选择了SAAS。

不是说自建不好，只是说一开始不建议这么做，应该用SAAS先跑起来，再慢慢自建武装自己。拿到结果，挣到钱了，再去做这个事。

当然我也看到很多自建公司做得非常好，但他们把自己的坑挖得太深了，所以他们得不断拉同行到他这儿看一下，你这儿要不要输出？我们给你做一下。为什么？他自建花了太多钱，单纯卖货是绝对挣不回来的。

第二，团队是内聘还是重新组建？

有了系统以后要有人，当时我们也很困惑，就开了个会。线下的人会跟我们说，我20几年都是这么过来的。但我们的想法是什么？你做了20多年还不变一变吗？当时我们发现，如果内聘，有很多固化思维很难改变，我们基本就放弃了，重新拉了一个团队，而且这个团队一定是年轻的。

但新建团队比选择系统更难，为什么？因为所有高校都没有这个专业。我们团队现在基本上99%的人在进公司前都没干过这个事，不知道有赞是什么，不知道私域是什么。上来以后我们先给他基本培训，不知道培训到底是对还是错，反正就先干再说。

第三，业绩算谁的？

系统有了，人也有了，我们就算算钱的事。钱到底怎么算？业绩算谁的？利润算谁的？费用算谁的？

我当时定了个原则：总部牵头拉这个项目，前三年甚至前五年，我们一定会带人带钱帮每个业态和每个门店做事，这样你才会没有阻力，所有销售额和利润还算原业态和门店的，但成本全在我这儿。甚至我还可以帮他转化一下他原来门店边缘化的一些人。

当然大前提就是一把手工程，不然搞不定。

最后一个问题，先想清楚还是先跑？

这个问题困惑了我很久。其实我从2019年3月13日就开始想这个事，6月6日项目正式成立。但我们一直到11月，双十一之前才上线，整整半年时间都在做人员配备，做架构，最主要的是做系统，做商品、系统、营销打通，等于整了半年啥都没干。

后来双十一快到了，我心想如果错过今年双十一，明年再上就没戏了。后来跟白鸦聊了一下，他就说你们问题是很多，但拿不到业绩什么都是问题，拿到业绩了什么都不是问题。这句话我觉得挺对，我们就强行上线，原来想放在一个小程序上线，后来因为都是独立事业部，搞不清了，我们就分N个小程序上线。

后来百货上、超市上、电器上，我们甚至跟内部说谁先上谁就可以有很多资源。电器公司是最后一个准备的，但第一个上线，上线第一天就卖了50万，大家都很开心。所以一定是先跑起来，然后慢慢走。

很多公司一开会：你的组织架构是什么？投入产出比是什么？谁知道？没人做过这个事。你又不是开一个新店，我有一个大店，这个店做20亿，再开一个店怎么投入，那肯定可以量化。但你做一个新业务，很难量化，先跑起来是对的。

正因为疫情前我们先跑起来了，疫情当中正好抓住了那一波。我当时在这个坑里踩了一年，得自我妥协，先跑，想是想不明白的。

下面讲一下三个在线化：员工在线、商品在线、营销在线。也就是我们做零售一定离不开的三个字：人、货、场。把这三个讲透，基本上能够说明我们过去一年多时间里做的所有事。

我们重点做了三个：分享家，对应人，爱逛文峰，对应场，超级品牌日，对应货。

为什么重点做这三个？我们认为这三件事是连锁门店数字化的第一步，因为能快速拿到结果，能把一个活动迅速做到100万、500万，且不一定要做多么深入的系统打通。

员工在线：文峰分享家

先讲一下分享家，这是我们启动项目做的第一件事，也是一把手工程。人这方面我们没抓C端用户，未来1-3年，我们主要管内部员工这块。因为我们现在还没有能力精细化运营C端用户，我们就先管好员工。

分享家是有赞里面非常非常轻的工具，原来叫销售员。不要觉得它轻，正因为轻，所以才好推。如果是个非常厉害非常复杂的系统，想都不用想，一定难推。尤其你有1万多人，甚至有的人还是老年机和小灵通，怎么推？

刚开始做这件事的时候我们有硬性规定，每人每月三单。开始有很多不一样的声音，还有很多员工闹，我们顶着很大压力推。因为我们做这事的初心是让员工自购分佣，提高他们的个人收入。去年一线员工去完个税收入是5.5万，跟线下拿的钱差不多了。但刚开始大家是不理解的，花了很多功夫。

我们的全体会议一年都开不到一次，但为这件事，我们开了两次会。所有高层都站出来表态，每年15%的年薪都消费在文峰。如果说前面同频没做到位，这件事做不了。

另外做这件事的过程也伴随着细微的组织调整。2019年所有门店店主按销售成绩轮岗，分享家数据权重占70%。所以我们做创新也一定也要想明白，人家做了要给人家利益，看不到好处肯定不给你做。

分享家全部上线以后还有一件事很有意思，这是我们之前没想到的。我们发现欸原来卖汽车的女孩卖雅诗兰黛也非常厉害。

原来导购只能卖自己本柜台、本门店的商品，卖不了别的柜台，一旦在线化，就能打破柜台和柜台、门店和门店之间的壁垒。再往大了说，原来你是那个业态的，我是这个业态的，原则上属于两家公司，在线化后还能打破业态之间的壁垒。这样我们就可以全员推爆品，只要找到普适性强的产品，这种爆品的起订量就是1万。

营销在线：爱逛直播

再讲一下直播。直播这件事对其他行业可能已经很成熟了，但对文峰来说非常新鲜。百货公司做直播，可能我们也是全国第一家。

为什么做营销在线？为什么做直播？就是赋能门店，一切都是为了门店的增长，我们一开始就这么定位的。所以我们并没有独立跑业务曲线。在过程当中我们要拿到一些数据，去证明我们原来的想法是对的。

有个品牌叫goodhealth，非常好的牌子，卖新西兰的羊奶粉和蜂蜜。平时哪怕在最好的一楼门店，面积有墙这么大，天天有个导购在这，一年也只能卖10万元。

我们就给它做了直播，结果两个小时就卖了7万多，直播后10天内还卖了14万多。直播前后的数据变化跟我们想的一样，而且我们引流到店，让顾客再买一买，线下门店的增长也非常非常明显。

这个背后还有个事，我们培养了100个主播。为什么培养主播呢？如果按严格意义的MC机构标准，这些主播100%不合格，年纪偏大，普通话也不太标准。但因为直播对本柜台的销售业绩有帮助，她们就会主动去做，抢着去做，即使她是个阿姨。

而且上了直播后，顾客对柜台导购员的信任度还提高了。比如顾客到门店去提货，谁接待算谁的，上过直播间以后，顾客就会问那个童童在不在，不在是吧，那我上去溜一圈等等再来。她会守着上了直播间的导购，信任度比原来还高。

我们也有很多人原来觉得自己不太可能做主播，可一旦上了主播就上头了，会非常主动地去做去推，这件事也很奇特。我们整个公司从去年疫情复工以后，我们要求所有人都进直播间，包括董事长和总经理，包括做后端的招商，可能只有我一个人没上。

商品在线：超级品牌日

最后讲一下超级品牌日。

为什么要做这个事？我们刚开始做的时候，认为商品在线化，就是拉一个团队出来，拍图、淘宝找图、管品牌商要图，上传。后来发现，有很多商品是上不了线的。

我们自己经销的这些产品可能库存深度比较深，上线比较完整。而如果你是鞋服联营，库存深度就非常浅，可能这个鞋就一双，怎么上线？这个时候就要跳开专柜、跳开门店的思维，直接跟品牌商合作。

我们是基于有赞的供货市场去做销售。以前我们也有一块地方做前置仓，做了打货、检货、打包、发货、录单等一系列流水线，后来有发错货的，有退货的，客服也不专业。

履约这件事非常难做，超级品牌日就正好解决了这个痛点，因为品牌商自动化了。比如我们跟波士登，通过有赞系统把货品信息连在一起，我们门店的订单直接到波司登的仓库，机器人就把货弄出来，这个已经跑通了。

品牌商的履约能力，加上我们在南通本地的推广能力、用户触达能力，以及私域运营能力，合起来就是一种新的商业模式。

员工在线、营销在线、商品在线，这就是我们在这一年多里做得最重的三件事。但请注意，做的顺序非常非常重要。分享家是首先要做的。

有的门店说我们直播得很好，为什么没有流量？因为你没做分享家。没做分享家你直播后就没有私域抓手。你跟人说你帮我发，但你没给我利益，我为什么还要帮你发？

最后总结一下，我们做创新，最重要的是什么呢？应该是六个字：好奇、聆听、践行。

如果大家不好奇的话也不会过来学习，听完以后回去要践行，践行以后会有一些可能性，会拿到结果，拿到结果什么都不是问题。困惑卡点会非常多，但如果不践行，你都根本想不到会遇到什么问题。所以肯定是先跑起来，千万不要说我先把人财物全部准备好了再做。

我们今天看起来是从0到1，对我们来讲其实是从负到0。我们所有系统打通，包括财务结算等等，都还在补课，所有事情无论是业务进化和技术进化，还有组织进化，都是相辅相成的。要真正实现我们刚开始规划的初心：商品通、订单通、营销通、会员通，甚至未来的储值卡打通，现在还早，我觉得可能今年才刚开始。