有赞内部分享：做私域这10年，我有几点经验和教训

1.私域的价值模型

从有赞的10年历史来看，它每一次进化的内核都指向了“私域”。通过多年实践印证与经验总结，有赞提炼出了私域运营的价值模型。

首先是“私域产权力”，即私域流量的积累；其次是“单客价值度”，指客户创造价值的程度；最后是“客户推荐率”，指的是老客户的推荐效果。

三个环节紧密连接，环环相扣，共同塑造了一套完整的客户运营流程。从某种程度上，这个过程可以看做是把外部消费者变成会员，然后再把会员变成合伙人的一个过程。

这三个关键节点，构成了整个私域经济运营的三角系统，从客户获取、触达，到客户创造价值能力和水平的提升，到促进客户裂变，是一套完整的客户运营流程闭环。

2.提升私域运营能力

在私域经营模型中，要想提升私域运营能力，那就要“不断扩大私域三角的面积”。

首先，围绕着私域三角最最基础的核心能力，还是创造更好产品和更好服务的能力。

然后，“私域产权力”的建设与商家选择的渠道有很大关系。选择不同渠道，其实就是选择了不同渠道愿意开放给商家的触达力。

选择完渠道之后，就是要不断扩大私域连接的“广度”，也就是连接数量。

这里核心的能力其实是内容能力，通过文章、笔记、短视频、直播都口碑内容，不断和更多目标客户之间建立“兴趣连接”的过程。

再然后，关于“单客价值度”其实是在运营“深度”，重点是需要促进更多客户的更多次复购。

通常，这里比较有效的手段是社群运营、品牌D2C运营、会员运营、做好公域转私域等等。

所有这些手段，其实是在商家和顾客之间反复建设“信任连接”。信任连接之后，能够销售的商品品类自然也在不断扩展，可以销售更多符合品牌定位的更多关键品类。

最后，关于“顾客推荐率”主要是需要更多客户愿意去做传播，甚至二次、多次传播，有效的手段通常是分销、优惠、裂变等，他们共同的特点是跟顾客之间建立“利益连接”，快速让更多人参与销售和营销过程中来。

简单言之，整个私域经营可以概括为：通过兴趣连接、信任连接、利益连接，在不断增加私域的产权力、单客价值度、顾客推荐率，让私域三角的面积不断变大，企业对于客户资产的经营能力不断增强。

3.连接、触达、转化、忠诚

当然，要真正做好私域经济，并不是那么简单。关于具体如何实现，可以从“终极用户”的角度看整个消费者旅程。

首先是如何建立连接，形成私域产权；然后如何通过更好的服务多次触达，并完成单客价值的转化；最后是实现更高的顾客忠诚和顾客推荐率。

这里的核心工作是四个关键词：连接、触达、转化、忠诚。

连接需要更多的数字化用户，触达需要更高的触达率，转化需要每个地方都能够有更高的触点转化率，忠诚可以完成更高的单客终生价值。

总结下来，以消费者为中心，通过私域三角模型，并在过程中不断完善零售数字化系统，实现真正的新零售模式升级。

基于“连接-触达-转化-忠诚”四类动作，不断细化内部组织能力，建造私域模式落地的基本作业流程。

这是整个私域经济的基本理论基础，也是私域运营解决方案的核心思路。

比如，在服务商家和打磨解决方案的过程里，有赞从原有的通用型SaaS开店工具逐渐成长为一个集通用能力、行业能力、生态定制能力、多产品一体化能力、多层级服务能力的私域运营解决方案服务商。

据悉，目前，「内容变现」「品牌DTC」「门店数字化」三个业态是有赞的核心商家客群。

针对内容变现客户，他们提供以有赞微商城、分销市场、视频号直播为主体的产品组合和在商品、内容、交易模块的运营服务，助力客户实现供销一体。

针对品牌客户，提供有赞广告、有赞微商城、企微-导购-CRM三大助手营销套件、营销画布等产品组合，结合“品牌私域运营启动服务”和“品牌私域经营咨询服务”，为客户提供从诊断、方案规划到执行落地和复盘一系列服务助力私域起航，实现端到端的DTC链路打通。

针对门店客户，提供有赞连锁、门店商城、企微-导购-CRM三大助手营销套件、营销画布等产品组合，结合“门店私域运营启航服务”和“门店私域经营咨询服务”，帮助门店客户实现全场景、全触点、全渠道的数字化升级。

截至2022年，有赞服务的商家私域年成交额破亿的商家相比2016年翻了6倍，年复合增长34.8%，而私域年成交额超过千万的商家相比2016年翻了17倍。

在这背后，是持续与有赞合作的商家通过私域积累下大量优质客户资产，并借助有赞产品和服务，在连接、触达、转化和忠诚环节持续为用户创造价值，通过精细化的私域经营，从而带来了私域业绩的不断提升。

相比2016年，近一年有赞新商家月均GMV过万的平均周期缩短了近20天，有赞商家的消费者留存时长提升了近10倍。这标志着在从提供工具到提供私域运营解决方案的迭代过程中，有赞为商家创造价值的效率和周期也在不断提升。

而在2022年，有赞电商商家的独立访客量达到6.7亿，产生消费的用户达到8600万，其中新用户达到6000万。

而消费的会员用户达到1900万，这些会员用户近一年的平均消费达到3.9次、客单价756元，均高于非会员用户。此外，电商商家的分销员数量已经达到263万，平均裂变系数11人。

同时，有赞帮助门店商家有效连接了2.6亿消费者，为门店带来的线上用户消费者数量达到4000万，产生的交易额在门店商家整体GMV中占比达到21.5%。

此外，门店商家的年单客消费金额607元、年均消费2.2次，其中带来到店核销的用户达到620万，这些用户贡献的GMV为80亿，年单客消费金额1307元、年均消费5次。

可以说，过去十年有赞逐步成长的过程，就是“私域经济”不断清晰、明确，并细化到得已实现复制的过程。

最近，有赞CEO白鸦写了一份几万字的《有赞SaaS工作手册》，其中有两个最关键的总结。

第一，价值创造是SaaS公司业务视角的核心。

因为价值创造是初心和本源，是意义感和使命感的来源。而且，价值创造应该是从客户视角出发的，而非竞争或者战略需求的视角。

客户是否续费，才是检验价值创造的唯一标准，尽量避免关起门来自己臆想的客户并不买单的那些“价值”。

第二，组织能力是SaaS公司组织视角的重点。

组织是保证业务策略可实施的基础。面对市场时，机会同等时组织能力强的获胜，机会不等时组织能力强的可以创造新的机会。

1.围绕着客户的价值创造，永远都应该是最重要的业务视角

如今，围绕着客户的价值创造，已经不只是如何给客户提供更好的产品了，而是需要整个经营模式从过去的“以货为中心”升级到“以顾客为中心”。

比如广汽丰田，一直在想方设法以更多的方式触达消费者和赋能经销商。

在疫情影响下，线下流量骤减制约了线下营销效果，广汽丰田对线上营销的重视度快速提升。

一方面，通过线上线下全渠道连接客户，帮助广汽经销商搭建567家广汽丰田线上云店，赋能经销商实现独立的区域用户运营能力，提升客户体验。

另一方面，搭建私域体系，通过经营数据/行为数据形成统一用户画像，围绕用户全生命周期持续挖掘客户价值，从用户基础价值（新车销售、售后维修）进化至用户全生命周期价值（产品体验、数字化消费、移动出行、车生活等）。

同样的，会员经济不再是追求一锤子买卖，而是更加注重于用户的稳定持久关系，与会员谈一场持久性恋爱，从而抵抗更激烈的市场竞争威胁。

这就需要品牌方能够勾勒出清晰的用户画像，能够实时了解用户行为信息、反馈、痛点和需求，多维度地进行会员画像的分析并为会员持续创造价值。

围绕着消费者经营，同样也意味着，所谓的小众群体的消费和情感需求的满足，成为向上企业的新的增长点。

消费者不再仅仅满足于基本的大众化需求，更趋向于个性化、定制化、情感化的靶向需求被满足。

这包含三个条件：第一，围绕某一类垂直人群，例如年轻女性，或者老年人，在他们中间建立品牌根据地，进而扩张市场。第二，要有独特的供应链产品研发实力。第三，必须传递自己独特的价值观、理念、文化，乃至生活方式。

2.利用数字化的能力提升客户价值创造效率，是最确定性的机会

当市场增速很快，或者一片蓝海的时候，大家比的是快，越快抢占市场越好。

那个时候效率、经营的合理性被放在了一边，等占据了市场之后再去优化。这样的情况尤其在过去几年中国新品牌崛起的时候非常普遍。

但是，可以观察到，在过去两年，聪明的经营者们已经做出了很好的调整，他们不再只是关注速度，而是更关注效率，比如门店的坪效、导购能力利用的效率、新媒体营销的效率等等。

快速增长，在现在这个时候远远没有健康的成长重要。

比如，奥康用有赞零售把三千多家连锁门店管理起来，实时在在线观察各店库存情况、销售状态，会员活跃状态，并且及时调整门店之间的货物调拨。整体的经营效率有非常本质的提升。

还有三枪，大概也有上千个门店在用有赞零售做完整的运营管理。尤其是当门店和网店打通以后，商家们用同一盘库存服务线上线下两拨顾客，根据顾客的来源和区域决定门店还是网店发货，并且动态计算门店和网店的业绩提成，等等。

越来越多传统零售门店商家开始加速新零售业务布局，希望通过线上线下一体化系统升级，找到业务突破口，实现可持续发展。

3.满足业务需求的同时持续积累组织能力，是最重要的组织视角

疫情刚开始时，面对“新零售”的大潮，很多企业对于“新零售”的解读百花齐放，对应统筹负责新零售业务的团队组织也形态各异。

刚开始，新零售业务往往是某单一职能部门的事儿，比如电商部、会员部等。而被授权团队的人才画像和能力结构，也决定着新零售业务的走向，电商部更关注流量及变现、会员部关注会员数量和活跃……

经过过两年多时间，身在“大潮”之中的企业们，也不断磨合并尝试迭代出最适配企业本身的组织形态。

在实际落地过程中，企业会发现一个单一的职能部门是无法串联整个新零售业务运转的，需要一个能够在组织内部穿针引线达成目标共识，具备横向调动组织和协同资源的新零售团队。

由此，业务开始自上而下推进业务，某高管挂帅制定策略、协调组织、串联资源，新零售业务的核心成员也往往成长于企业内部，更了解企业文化，能够将变革的新事物更好的企业内部落地。

比如，谜底从原来仅有会员部1人开展新零售业务实施，转变为由营销总牵头，带领会员部门、零售部门、营销部门、IT部门等，基于零售增长诉求，以“老客户回购率”为核心目标。

会员部1人负责人群策略制定及输出，零售+营销团队配合在终端落地并开展抠到「像素」级别的过程管理。

人还是原来那群人，通过统一目标、组织内部配合、激励方案调整，快速完成了适配新零售业务的组织转型。

在有赞10周年“老朋友的聚会”结尾，对于如何做好私域这个问题，白鸦也对企业、商家提供了3点建议。

第一，站在顾客视角，先梳理清楚当下的“顾客旅程”，再加入将要结合的社交电商场景，明确新的顾客旅程，和每个阶段的新增价值目标。

第二，建立清晰的内部协作机制和激励方式，以及明确的人才画像和成长方向，是新零售业务做成的必须条件。

第三，规划出一个不断能看到阶段性成绩的业务节奏，再根据这个节奏逐步完善数字化系统，不急于一次性实施过于完美的数字化系统。

私域经济，对于企业来说不亚于一场深刻的组织变革，这不是立一项工作计划、派一位负责人、找一个好渠道就能差不多做好的。

每一家企业，都应该针对自身业务特性做好整体规划。企业需要的，不是一个拿来做私域的工具，而是一个完整的、全面的解决方案，正如有赞的新slogan——做生意，找有赞。