从濒临倒闭到年营收25亿+，华莱士是如何逆袭的？

华莱士靠着模仿麦当劳和肯德基起家，如今门店数比麦当劳和肯德基在大陆的全部门店之和都还要多。

从一家频临倒闭的品牌到如今年营收25亿多。华莱士是如何逆袭的呢？餐饮界有一个被冠以“快餐界拼多多”的实力选手，这些年一直在埋头狂奔。它就是本土最大的西式餐饮连锁巨头——华莱士。作为一个在一二线城市生活的人，习惯了身边处处有麦当劳肯德基的身影，很容易对华莱士的崛起一无所知。直到两年前，在老家那个十八线小城镇上看到了华莱士，才惊觉华莱士竟然有如此强大的渗透力。彼时，那家才开业不到一年的华莱士已经成为镇上年轻人约会的必去之地，也是当地小孩们无比向往的美食乐园。

这些年来，华莱士早已默默渗透到全国各地。不管是在十八线小城的街道上，还是一线城市的外卖平台上，在许多麦当劳和肯德基都不愿布局的城镇和村落中，快餐先锋华莱士的身影却无所不在，给小镇青年们带去了无数欢乐。

华莱士到底有多少家门店呢？据网上公开数据显示，华莱士的门店数量已经达到了14000+。可能很多人对这个数量没什么概念，观察君来对比一下。截至2019年年底，肯德基在中国大陆的门店数为6534家，而麦当劳的门店数为3383家。也就是说，知名度比华莱士大得多的肯德基、麦当劳，两家的大陆门店加一起还没有它多……

而美团点评发布的《中国餐饮报告2019》显示，2018年华莱士的全平台总订单量排名位居第一，超越了正新鸡排、麦当劳、肯德基。作为乡村“肯德基”，价格杀手，快餐界的拼多多，你可以说它没那么好吃，但无法否认它生意不好，更无法否认，它靠数量和下沉市场取胜，在麦当劳肯德基强势进军中国后，硬生生给自己劈开了一条血路出来，成为国内快餐市场上一个拥有万店规模的宝藏品牌。

如今，华莱士的门店遍布全国多个省市， 是一个拥有14000+门店、10万名员工的本土最大的餐饮连锁巨头之一，而它用时不到20年时间，惊人的扩张速度秒杀麦当劳和肯德基。它到底是怎样做到的呢？这一切还得从它的创始人开始说起。

1、辞职下海经商，开出首家华莱士门店

中国最具商业头脑的城市之一温州，是华怀余和华怀庆两兄弟的出生地。20世纪90年代，华怀庆中专毕业后，就安分守己的做了8年会计。彼时，温州人开始到全国各地去卖皮鞋或者炒房，许多人都赚到了钱，纷纷在老家盖起了房子。这让华怀庆按捺不住了，于是他也辞去了会计工作，带着自己工作多年攒下来的8000块钱，开始下海经商。他卖过领带，开过鞋厂，也摆过地摊。几年之后，华怀庆也赚到了一些钱，但在他看来这始终只是小打小闹。

恰巧在那时，肯德基、麦当劳开始进入中国的一线城市，新潮的吃法和明亮的装潢吸引了无数消费者。同时，国内也掀起了一股比拼洋快餐的热潮，不时有企业打出“挑战麦当劳”、“超越肯德基”的口号。敏锐的华怀庆捕捉到了其中的商机。2001年，他和哥哥华怀余一起凑足8万元，在福州师范大学门口开了一家福州师大餐厅，卖起了洋快餐，并为它取了一个很洋气的名字——华莱士。

2、一人开一辆捷达，“山寨货”的危机

在当时，选择做洋快餐并取一个很像洋快餐的名字已经领先了当时的多数人，这一切都来源于创始人的商业敏感度。当年，肯德基和麦当劳在中国一线城市遍地生花，甚至出现门被挤破的状况，但二三线城市却只能看着它们吃，而四线城市更是难得听到它们的名字。华怀庆发现了二三线城市人们对肯德基、麦当劳的“趋之若鹜”。于是他决定利用肯德基、麦当劳一时还没向二三线城市扩张的时间、时空差，模仿它们的产品和经营模式，抢占地、县级市场。

他们照葫芦画瓢，和肯德基卖一样的东西，定差不多的价格，设同样的儿童乐园，甚至几个合伙人开玩笑也离不开肯德基，“华莱士以后要是能像肯德基那样在中国开上20家店，那日子就太美啦！到时一人买一辆捷达！”“一开始，华莱士完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积300多平方米，尽管来的小孩不多，但也设了一个大大的儿童乐园。产品定价也很高，汉堡卖8元至10元，可乐卖4元至5元。”但很快华怀庆便发现了瓶颈所在：“单价很高，但销量却很少，日均营业额只有2000元左右，扣掉成本不亏也不赚。”华怀庆意识到，光靠模仿麦当劳和肯德基是走不长远的，于是，他们便想通过降低单价来拉动销量，但遭到了同行的强烈反对，大家都劝兄弟俩：“千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，大家都是这样卖的。”然而，在他们还没有找到任何对策之前，危机却悄然来临。

华莱士成立7个月时，德克士在华莱士的斜对面开业了，这让华莱士原本就不理想的营业额直线下降，门店处境艰难。这也是当时大多数做洋快餐的本土品牌面临的窘境。一味的蜂拥而上以及盲目的模仿，让这些本不强大的企业快速坠落，撑不下去直接关店的大有人在。最为典型的案例便是红极一时的红高粱、荣华鸡等快餐连锁品牌。而处于生死关头的华莱士则幸运地挺过去了，这都归功于兄弟二人出的一个奇招。

3、定位平价汉堡，成功逆袭

此时的兄弟二人意识到，华莱士已经走到了生死存亡的紧要关头，要么死，要么就杀出一条血路来。他们选择了后者，决定赌一把。既然做不来高大上的肯德基，那就去做一个低配版。于是，他们果断推出“特价123”的大促销。什么是“特价123”呢？简单来说就是可乐1元，鸡腿2元和汉堡3元。面对来自对手的压力，这招可真谓是高明。直接使得华莱士当天的营业额由平时的2000元增加至4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。华莱士门口第一次迎来了人山人海。

虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”，但排队的场景引发了华氏兄弟的思考：第一，麦当劳肯德基能在中国攻城拔寨，说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的；第二，中国的一个现实是80%普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起；第三，特价123活动之所以赔钱，是因为没有成本优势。一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，成本差异会有多大？锅是这样，座椅、店面租金、装修投入都是这样。如果能通过开出一千家店规模优势来降低边际成本，这个商业模式在逻辑上是可以成立的。

基于以上3点，华怀庆得出了一个结论：“既然麦当劳在欧洲国家是平民百姓消费的，那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的‘平价汉堡’呢？”于是，“平价战略”开始被运用到华莱士门店中。

把价格控制在麦当劳和肯德基一半以下；门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段；经营面积摒弃“大而全”，不设儿童乐园；门店采取统一采购、统一设计、统一流程。这样一套组合拳打下来，让濒临死亡的华莱士奇迹般地活了下来。

最后，华莱士用了3年多的时间，逐渐摸索出一整套适合中国国情的“平价汉堡”经营模式，到2005年华莱士5周年庆的时候，就已经在福州开出了百家门店，还制定了“奋斗10年百城万店”的目标。

找对了方向的华莱士此后开始进入发展快车道，从福州出发，将门店开遍了全国的各大中小城镇。它的发展速度有多迅猛呢？2014年1月，在全国有4800多家连锁店，而到了2018年底，这个数值已经达到了10000家，如今门店数更是超过了14000+。营收上，华莱士的成绩也可谓亮眼。2016年，华莱士旗下华士食品在新三板挂牌，其财报显示，2015-2019年，华士食品的营业收入呈上升趋势，2019年的营业收入达到了25.50亿元。2015-2019年，华士食品的净利润也呈上升趋势，2019年度净利润达到5460万元。

从濒临倒闭到成功逆袭，在全国开出上万家门店，年营收25亿，华莱士是怎样做到的？

1、草根定位一炮而红

草根定位是华莱士能一骑绝尘的杀手锏，也是其最核心的品牌基因。观察君分析发现，餐饮行业中，近年来门店数飞速增长的餐饮品牌几乎都有一个共性：草根定位。华莱士、正新鸡排、蜜雪冰城、书亦烧仙草等莫不如此。他们深耕于平价赛道才得以迅速火出圈。

（1）靠平价策略出圈草根定位

首先体现在物美价廉。低价而品质又不差的东西对于消费者有着巨大的诱惑力，这是华莱士能快速在全国遍地开花的主要原因。正如门店标语所言“一样的汉堡、一半的价格”。在肯德基，十块钱只能买盒薯条，但是在华莱士，10块钱或能换来三个汉堡。很多肯德基麦当劳的菜品几乎都能在华莱士找到相类似的，价格还比他们便宜一大半。与此同时，华莱士在品类更新和促销方面也没有落后。肯德基有嫩牛五方，华莱士也有，麦当劳出了派，华莱士也紧跟其后。促销手段也一再丰富，逢7（7日、17日、27日）买一送一，会员日单品6折，再结合各地不同的周二汉堡5元一个、周六9元两个鸡翅、周日10元三个汉堡等令人眼花缭乱的折扣活动，说对人没有诱惑力肯定是假的。

（2）农村包围城市路线

当麦当劳肯德基们在一二线城市攻城略地的时候，华莱士采取迂回策略，用农村包围城市的方式主攻下沉市场。这种农村包围城市的策略主要通过如下三个方面来体现。在战略路径上，走农村包围城市的错位竞争，主攻弱竞争和无竞争的三线及以下城市；在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区；在门店面积上，主打小面积的门店，几个员工便能将一家门店成功运转起来。

选择三线及以下城市，既可以避免了成为肯德基、麦当劳这些大佬的“刀下亡魂”，又能享受到这些地方的便宜租金。下沉市场虽然人流量比不上一二线城市，但是胜在有时间差，可以抢先占位。并且，随着华莱士早期部署的抢占二三线城市的目的基本完成，之后华莱士的店也开到了一二线城市，但也都基本上避开了黄金商圈。依靠这种农村包围城市的路线，华莱士在巨头云集的西式简快餐赛道中脱颖而出，逐步构建出了属于自己的快餐王国。

2、福建模式成快速扩张的利器

华莱士能在这么多城市“所向披靡”连开14000+家店，实现百城万店的目标，表面上看是其低价策略的成功，实际上则要归功于其独特的商业模式。即是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合作连锁模式”，这种模式现在已经有一个专有的名称——福建模式。

（1）合作连锁模式

“咨询费白菜价、门店众筹、员工合伙、直营管理”的合作连锁商业模式是脱胎于传统特许经营和直营模式的、更加适应福建小餐饮企业快速发展的新型经营模式。而这种模式也是华莱士经过前期碰壁才摸索总结出来的。华莱士一开始也是尝试通过加盟来“跑马圈地”，而且很快就发展了七八家加盟店。但不久却发现，大部分加盟店没开多久就关门歇业了，存活下来的也很快就跟总部分道扬镳另立门户。

华怀庆分析该问题说：“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”于是，华怀庆很快叫停了加盟。

加盟的路子走不通，传统直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多管理成本越高。他在思考能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢？这时候，他们想到了一种新型的经营模式。即发挥员工的智慧、扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。

简单地说，就是华莱士通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者外部合作者，让其与公司形成利益共同体。华莱士提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保经营标准的统一，配合门店众筹，优势互补，实现双向持股的深层次合伙。众筹分两种，对内众筹是将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。对外众筹是将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。

所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。 团队中有人管原料供应，有人抓经营，有人负责后勤。分工虽不同，但利益相捆绑，比股权激励来得更现实，更有效地发挥了每个人的主人翁精神，也形成了华莱士特色的共赢文化。在红餐网创始人陈洪波看来，一生二，二生三，三生万的合作连锁模式成就了今天的华莱士。而这种帮助员工养鸡，再从中分取少量鸡蛋的手法便是华莱士实现快速扩张的有核武器。在这种低成本、高效率的商业扩张模式的助力下，华莱士的门店飞速增长，顺利地实现了自己十年万店的目标。而后来这种模式也被福建地区的餐饮企业广泛使用，逐渐走出全国，成为鼎鼎有名的“福建模式”。

（2）整合产业链

随着华莱士的门店达到一定的规模，聚拢的资源越来越多，华莱士早就不靠薄利多销卖汉堡赚钱了。经过19年的发展积淀，依托上万家门店及投资平台进行的产业链整合，华莱士已经不仅仅是一家快餐企业，它已经形成了一个以品牌为核心的生态供应系统，供应范围涵盖装修、食材、培训、管理等方方面面。

连锁企业拼到最后，无一例外落到供应链的拼杀，谁的供应链强大，谁的效率就更高，获胜的筹码也就更大。14000+家门店的体量让华莱士对供应商拥有超强的议价能力，从而也确保了终端门店的市场竞争力。

理论上，华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。比如，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量不仅使工厂的规模效应达到最佳，而且每家面包厂又还能为企业贡献数百万元的利润。

就这样，优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化。如今，华莱士更大的梦想是做一个创业平台，帮助更多小餐饮品牌发展，并且定下了10万+的新目标——计划孵化100个品牌，每个品牌做1000家店。据了解，很多福州小餐饮品牌已经从中受益，比如玛格丽塔，在华莱士的帮助下，每年能新开200多家店。

依靠草根定位以及合作连营的模式这两板斧，华莱士让自己从一家小门店一步步成长为本土快餐领域的大鳄，缔造了一个万店快餐巨头，它的发展速度之快令所有人咋舌。但不可避免的，它也有自己的短板和焦虑。

1.遭遇发展瓶颈

观察君研究了华莱士这5年来的营收情况后发现，虽然整体营收呈上升趋势，但后期增势明显减弱。这说明了华莱士遭遇到了发展瓶颈。

当三线及以下城市的门店已经近乎饱和，而受众人群对价格变得不那么敏感，加上肯德基麦当劳如今也渐渐往这些地方扩张的时候，华莱士还一味走“跟风、无创新”路子，它的路必然会越来越难走。同时，依靠着模仿洋快餐起家的华莱士，在消费者心目中，始终未能摆脱“山寨”的标签。加上品牌运营和产品创新等层面的弱投入，使得华莱士一直未能很好地建立起除低价以外的品牌形象。

虽然华莱士从去年开始也重新设计了logo，调整了门店风格，但是相对于肯德基麦当劳紧跟时尚潮流，频频推新品的快速迭代模式，华莱士在这方面始终显得过于传统和迟缓。连创始人华怀庆都不得不承认，华莱士在产品、运营、管理、服务、体验等很多方面都做的不够好，华莱士今天依然存在好多的问题。此外，业内还有消息称华怀庆近年已经退出了华莱士的具体管理，但是退出原因和时间都不得而知。如果消息属实的话，可能对于华莱士的未来发展也会有一定的影响。

2.食安隐患如影随形

提到华莱士，食品安全问题也是一个其绕不开的话题。网上一度流行一种说法，华莱士有泻药属性——当然这可能只是一种调侃，一种玩梗，但已然成为了虎扑等论坛上的政治正确。

观察君在大众点评上搜华莱士门店的评价，也可以看到很多关于食品卫生的负面评价。而对于这些评价，华莱士也没有任何官方人员做出回复或承诺。在网上随手一搜“华莱士食品安全”关键词，便可以看到发生在无数个全国各地门店的食品安全事故新闻。这些都说明了华莱士的食品安全环节做得不到位。

消费者是冲着便宜且不难吃去的，但是并不代表着服务和品质就要打折扣。作为一个在全国拥有上万家门店的巨头连锁企业，如果连基本的食品安全环节都把控不了的话，谈何发展呢？正如知乎上一个回答所说的，如果没有按照统一标准维持品控、员工质量、员工培训和管理水平。也没有重视培养企业文化、维系品牌形象，只要遇到合适的替代品或是更低价的同类商品，消费者就会毫不留恋的离开。

或许对于此时的华莱士来说，相比门店扩张，完善管理和监督体系，杜绝食品安全事故，提升自己的品牌竞争力显然是更紧迫的任务。

凭借着草根定位和福建模式，华莱士在肯德基和麦当劳等对手的夹击下，劈开了一条崭新的道路，从一家门店扩张到14000+家，用了20年时间打造出了一个本土的快餐巨头。现在，它已经不是一个简单的快餐品牌，而是一个整合餐饮供应链的生态系统。未来，它将怎样发展，观察君充满期待。

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