从连亏7年到年入百亿！百果园扭亏为盈的不二法门是什么？

从一个卖水果的打工仔，到干出全球最大的水果连锁平台和生态链产业；从公司连续亏损7年到年营收100多亿元……余惠勇形容他一路走来的历程是在“九死一生悟商道”。

在创办百果园之前，余惠勇曾在国企任职，做水果销售。1996年入职，2001年就完成了近亿元的销售额，成了深圳水果营销业的领军人物。被业界称之为销售大王，水果大王，有的人还戏称他是“水果疯子”。

也正是在2001年，余惠勇“激流勇退”，押上了自己闯荡深圳数年积累的全部家底，在深圳正式成立了百果园，并开出中国第一家水果特许连锁专卖店。到今天，百果园已经开到了全国80多个城市，拥有4600多家社区门店，年营收超过100亿元。前不久，百果园通过了深交所创业板的审核，即将在深交所挂牌上市，估值在600亿-700亿元。

20年的时间，要从一家水果连锁企业成长为全球最大水果连锁平台和生态链企业，商业模式的转型、人才培养的挑战、营商环境的影响，每一个问题单拎出来都是让一众企业家头疼的“老大难”，余惠勇却都靠着“信任”两个字走了过来。

这背后，蕴含的是余惠勇对于产业发展和企业经营的深度思考。本文整理自余惠勇在正和岛产业领袖塾一期结业游学上的内部分享，有删节。

我第一次接触水果生意是在1996年，那是我大学毕业的第五年，也是来深圳打工的第二年。契机是去了深圳营业部的一家国有公司爱地集团当销售经理。

那一年我印象最深的是山东红富士苹果上市，一开售就非常热卖，零售6块钱一斤，批发3块钱一斤。第一年我没有经验，卖的时候就是走批发，一箱红富士苹果20斤，差价能赚到60块钱。

但很快我就意识到，这样大的价差，做直销也许会更好。于是1997年，我们用45000元换了《深圳商报》的一个广告位，宣传红富士苹果直销，只要顾客打电话，我们90块钱每箱送货上门。

其中的逻辑很简单，顾客少花30块钱，我们少赚30块钱，做大销量。于是这45000元的广告投出去，我们就准备了5、6个电话接线，二十几辆直营车送货。

但谁也没想到，客户订货的电话直接打爆了，我们都来不及接。配送也遇到大问题，那时我们没有经验，仓库设在罗湖，面对遍布整个深圳的顾客，根本没办法送。

但顾客对这种模式的喜欢显而易见，为了解决问题，我马上想到了设置直销点就近配送的方法。为此我们又投放了第二期广告——招募直销点。

1997年的零售业，除了批发市场、菜市场，最多的就是街边的小店，他们摆个摊子卖点水、烟、酒，我鼓励他们来成为我们的直销点。模式还是很简单，苹果90块钱一箱不变，顾客可以去店里买，这些摊主也可以就近配送，我们赚的30块钱，分这些摊主一半。

第二期广告发出后不到一周，74个直销店就设立起来了，挂爱地集团红富士直销的牌子。紧接着我们又推了第三期广告，公布所有74个直销店，欢迎顾客就近购买。

这是水果行业有史以来第一次直销，可以说做得非常成功，顾客喜欢，直销点的老板们也都很高兴。

接下来我又干了四年，表现不错，赚到了我自己的第一桶金，也渐渐在行业内越来越有名气。整个深圳卖水果的，95%都是潮州人，而我是个江西人，大家就都说水果行业来了个“北佬”（编者注：广东人对外省人的称谓），很会做生意。

但在2001年的时候，我选择了辞职，自己去创业，主要是在一次跟直销点老板的对话中受到的启发。

爱地集团红富士直销点做得很好的时候，那些小店老板们每天都喜气洋洋，有一次其中一个跟我说：“余总，我们从来没这么做过生意，要不我卖一辈子水果，你能不能一直给我送货。除了红富士，葡萄也给我送，最好什么都不用我去买了。”

当时我马上想到，这就是连锁。

那个时候，连锁业态也不过刚刚进入未来。我还记得，1996年沃尔玛进入中国，第一家店就开在罗湖，各行各业都在讨论连锁，聊连锁的“从一到无限”，认为它是最有魅力的商业模式。所以一听到直销点老板的诉求，我脑子里就自然地涌现了这个概念。

经过一番查阅，我看到了大机会。

当时说可以做连锁，我第一想法就是去学习一下，看看全世界有没有案例，讲讲连锁到底是怎么做的。结果我一查发现，全世界竟然都没有案例。这个事情太让我兴奋了，我心想，这么大一个盘子，竟然全世界没几个人干，这其中有大机会。

当时我还在爱地集团上班，马上就跟老板提了报告，不过后来并没有落实下来，搁置了。一直到2001年，我离开爱地集团，带着这些年攒下的家底，去创办了百果园，才开出了第一家正式的水果店。

2002年第一家店开业的时候，可以说引起了整个行业的轰动，生意出奇地好。当时业内其他的老板也都会来看。一来他们不会让“北佬”吃独食，二来潮州人其实也很擅长开店，当时我就想到，竞争一定会很激烈。果不其然，我们第一家店开了不到半年，深圳卖水果的就有四十多个品牌了。

一开始我的想法很简单，就算竞争激烈，我只要把我的店一直往下开，不断发展就可以了。但直营店开到第6家的时候，问题出现了：门店生意还是好的，但就是不赚钱。

这让我开始反思，问题到底出在哪里。也是这个时候，我对连锁的可行性产生了疑念。

开连锁是有各种标准的，对于当时的百果园来说，如果真正按照连锁的标准来开店，管理方面的成本可能会让我们直接撑不下去，所以我觉得不能走正规连锁的方式了，必须走加盟，用加盟去化解管理的难题。其实就是一句话：不当老板的人，是开不好这个店的。这就是当时亏的原因。

于是在直营店开到第8家的时候，我终于下定了决心，逼着我的总经理让他发起加盟。因为广东人喜欢“8”这个数字，所以我就定下目标，8号、18号、28号，一个月内必须开起来三个加盟店。就这样，我把前面8家直营店全部卖掉，开始了加盟模式。

结果没想到等着我的不是新模式新面貌，而是连续7年的亏损，一路亏到了2008年。随后的2009年是一个转折点，正是在这一年我们提出了“三无退货”，销售额达到1亿元，终于扭亏为盈。

也是从这一年开始，我意识到冥冥之中，有一招一直在帮我渡过难关。

回溯过去，业绩不振的困扰、商业模式的转型、营商环境的影响，每一个问题我都遇到过，要说怎么走过来的，其实就是“信任”两个字。

1. 信任顾客

首先说说“三无退货”——只要你在百果园买了水果，觉得不好吃，“无实物、无小票、无理由”退货。之所以会推出这样一个售后服务，跟我们2007年制定的一个战略有关。

当时我们经过一番讨论，提出来百果园要做“最好吃的水果”。我所理解的品牌，实际上就是千百次、千万次地去兑现给顾客的承诺，既然我们提出来了，那就去要做到。

但是水果不同于工业品，每一个个体之间都会有差异，顾客买五斤荔枝，大部分都好吃，总会有个别的很酸、不好吃，这太正常不过了。完全把控水果的口味不现实，但我们要处理好“不好吃怎么办”这个问题。

一番考虑之后，我们决定，只要顾客觉得自己买的哪些水果不好吃，“无实物、无小票、无理由”退货。这听起来有些冒险，但在其背后，我们所遵循的是百草园基因中的信任文化，完全信任客户。

也是从提出“三无退货”这一年开始，我们的销售额达到了亿元，业绩开始逆转。之后一直发展，2018我们销售突破100个亿，去年突遇疫情，我们大概也是130亿的销售。

2. 信任加盟商

百果园信任文化最早其实诞生于加盟店时期，跟我遇到的第一个商业模式上的挑战有关。

当时2002年，我刚从直营转为加盟，配送出了一个大问题。做直营的时候，门店只负责卖货，我们在送货的时候，一辆车拉上8家店的东西，去了只需要卸货，然后赶到下一家，早上9：30就能完事。可到了加盟，这些店的老板们自己是要结算的，货物送到了地方必然需要验货，出现了问题还要解决问题，一辆车拖拖拉拉到下午都送不完货。

按常规的做法，我们可能要请8部车，才能把这个管理闭环形成，但这样做运费的成本也会七八倍上去，我们根本撑不住。

这时我提出了一个理念“信任可以降低成本”，告诉送货车可以卸了货就走，门店之后爱怎么验怎么验，一旦有任何问题，总部承担。自此信任文化就在百果园扎根了。

现在回头看，这步棋太关键了。要是没有前面这个信任文化，2009年百果园不可能出得来“三无退货”，更不可能有我们的业绩逆转。

3. 信任员工

水果这个行业决定了如果企业建立不起信任文化，想做大绝对不可能，其中一个很关键的点是采购。

全世界范围里，做水果行业难度最大的就是在中国，核心其实是因为采购。说白了，采购的“猫腻”，采购的“贪腐”，是这个行业的公认的规律，死结没有办法解。区域差别、行情波动大，这些因素确实很难协调。

那么，一般大公司是怎么管控采购的？约定俗成，就是干三年。

一个采购在岗位上最多干三年，然后一定会被淘汰。这给整个行业带来了一个问题，我们选了精兵强将去做采购，他们本身没有问题，但是行业风气会认为，在这个位置上，不贪才是不正常，这很可怕。

一方面信任员工，一方面为了改善采购工作的环境，百草园的部门采购，走终身制。

一个采购一旦到了这个岗位，采杨梅的一路采杨梅，采苹果的一路采苹果。哪怕你是一个傻瓜，采苹果采10年，你也会成为一个专家。

当别人先入为主认为采购有问题的时候，我首先相信我的采购没有问题。同时我们的采购岗位，任职之前肯定是要考核的。一位采购拿到这个牌照，代表我们在道德上、品德上是认可这个人的，他们也会非常珍惜这个机会。

这样做的好处很明显：

1. 我们的采购非常专业，能力很强；

2. 他们在百果园受到信任和尊重，业内也很认可百果园的口碑，大家都觉得我们的人专业，要求高，没有一个人会觉得你有别的问题。员工也就不会因为时刻被怀疑而委屈；

3. 他们对于百果园的忠诚度很高。

大家都知道现在竞争这么厉害，电商、互联网全都在往各行各业走，他们通用的做法不是挖人，而是端人，整锅端走。这些公司有钱，你们一个团队几个人，2倍工资行不行，不行3倍工资走不走，这是通用的做法。

但他们端不动我的人，出再高也挖不到。因为我们的人很清楚两个问题：

1. 采购这个岗位，你在那些公司做几年，在百果园能做几年；

2. 采购岗位的员工去了这些公司，人格上首先就会受到屈辱，但在我们这里是受尊重的。

所以我们员工的专业度和忠诚度是非常难得的。他们愿意在一个受尊重的环境里，核心其实还是因为希望被信任。

无论你从事什么商业，商业的本质就是建立信任，对内建立你员工和你股东之间的信任，跟员工之间的信任，跟合作伙伴的信任，对外建立跟顾客的信任，建立品牌的过程就是建立信任的过程。

许多做企业的人都会担心营商环境不好，就是说顾客跟顾客之间，商家跟商家之间，商家跟顾客之间，彼此都互不信任，最后导致好东西不好卖，同时好东西也不好买。然后差的营商环境又导致原来生产好东西的被逼着慢慢转移追求便宜，因为顾客别的看不到，只看到价值。最后大家都急功近利。

这难道是因为我们中国人就是缺乏信任吗？不是的，信任对中国老百姓来讲，是有真正的文化底蕴来支撑的。我们缺的是另外两个东西：

1. 首先信任。你先信任我，我就信任你，我们缺少前者。

2. 无条件信任。有条件的信任，其实就是交易，双方或者多方就会以交易的心态来对待，我们缺少的是无条件的信任。

只要我们能够秉承这么一个基本的理念，从企业开始发生改变，我们整个的环境也会发生改变。信任文化是我2002年碰到的商业模式上的挑战，经过20多年不断的演化，已经成为了百果园企业文化的核心，今天我把它分享给大家，希望我的分享能够为我们产业、企业有一些帮助。

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