如何做出市值千亿公司？怎样快速提高组织能力？这3点是关键！

最近，奶茶品牌蜜雪冰城在全国的门店数量突破2万家。为啥这条消息值得关注呢？

你知道去年在国内门店数量最多的餐饮企业是哪家吗？不是肯德基、麦当劳，而是正新鸡排，目前在全国超过20000家门店，第二名和第三名是华莱士和绝味鸭脖。

蜜雪冰城是奶茶里的“老字号”，有20多年历史了。直到去年6月，它刚过1万家门店。但是之后它突然提速，一年之内新开1万家店。

也就是说，它只用一年时间就追平了过去20多年开店的总量，好像是一辆时速50公里的车突然加速到了300公里。现在，蜜雪冰城凭借2万家门店，和正新鸡排不相上下。

我知道，每当听到这类消息，咱们心里都会打个问号：这是不是一种盲目扩张？大干快上的背后，组织能力能跟上吗？会不会翻车？

最近嘉御资本董事长卫哲谈到这个话题，从投资人的角度讲清楚了千亿市值公司和门店高速扩张的逻辑。

我们坚定不移地相信，在未来10年，中国会诞生全新的100家以上、市值过千亿的新消费公司。

中国A股现在只有145家过千亿的公司，但是我们坚信未来会有这么多超大企业产生。

嘉御基金去年投资的7家新消费公司中，能够共创出来4家过千亿市值的公司。

1、新人群：永远盯住25岁的女性人群

首先看新人群，创业盯住25岁左右的女性人群，打透这个年龄段，品牌会有溢出效应。

18-20岁的女孩子，会看小姐姐怎么消费的？30岁、40岁呢，会低头俯视25岁小妹妹怎么消费，因为他们想年轻。

25岁谈恋爱结婚会影响自己另一半，生孩子会影响下一代，工作几年赚点钱懂得孝敬父母可以影响上一辈。因此，打透25岁女性，品牌做好了可以实现品牌溢出。

85后在25岁的时候和95后在25岁的时候是不是一样？如果他们一样，10年以前能够服务好85后的女性品牌，今天还能够服务好95后女性，什么都不用改变。而不用改变，就没有机会。

实际上，95后和85后有三个由历史原因，决定了最不一样的“三件事情”：

第一，95后是独生子女生的孩子，85后不是，85后没有兄弟姐妹；95后叔叔哥哥舅舅也没有，堂哥表亲也没有，特别垂直，所以闺蜜越来越重要。

第二，85后是温饱年龄，95后是小康年龄。

第三，85后是PC互联网的原住民，95后是移动互联网的原住民，我们80后、70后的是传统媒体的原住民。我们先是移民到PC互联网，再二次移民到移动互联网。

“三大特征”想明白了，带来的结果是小康1.0时代决定了一个产品好玩、好看大于好用；温饱时代长大的人好用很重要，性价比很重要。

还有就是“悦己大于悦人”，家庭这么垂直，不需要取悦别人。这些标签是新人群的标签。

2、产品逻辑

今天好看、好玩，比好用更重要。

怎样体现你的产品和服务？我们今天有一个词叫做“成图率”怎么样，你的可晒性怎么样？

如果你的产品不具备成图率，没有可晒性的话，最多只是做了一个好用的产品，一定不好看、不好玩。

格乐丽雅创始人告诉我一句话，整个格乐丽雅设计不是因为进去觉得这个婚礼堂很美，是必须拍出来很美。

看着美和拍出来美是不一样的，泡泡玛特也是一样，每一个店每个产品预先想好了拍出来很美，成图率要高。

今天新消费时代最大的机会在于“相对快消、相对耐用”，不在于“绝对快消、绝对耐用”。

日活产品天天要吃，客单价很低；绝对耐用产品如冰箱洗衣机大家电，一用很多年，客单价几千、上万，这两类我们都不喜欢。

我们喜欢投相对快消产品，以周为消费频次，以月为消费频次。例如吃火锅，没有人天天吃的，每周或者每个月吃一次。

什么是相对耐用？就是消费电子类产品，包括服装服饰类，很多也是相对耐用，因为一年、半年可能更新一次，客单价在几百到一千多。

3、私域与门店

对于线下店，我们提出叫做“高频低客单价”，店要足够小；“低频高客单价”，店要足够大。换言之，中型店是最没有前途和出路的，通常我们是不太投低频高客单价的。

私域，你是有店还是无店？有店如何做私域？无店如何做私域？打法不一样。降低体验门槛，小包装多组合，千万不要因为别人买了你们家一个产品（不喜欢）而否定了整个品牌。

今天年轻人越来越重要的是组合包装，包装要小；以前85后是温饱型，最喜欢大包装，加量不加价。但是，今天食品、用品、饮品等都想办法把包装做小，让用户一次多体验一点。

以前做消费、做零售靠叠加门店、叠加产品，我比喻成数砖头的方法，今天要数人头，建立起和用户的会员体系、会员通道。

言归正传，千亿公司长什么样子？我们提出“高、大、上”法则：

1、“高”，即高目标。

我们有一套方法论：从市值到财务，从财务到业务，从业务到市场，从市场到组织。

嘉御资本每投一家公司都会做好千亿市值的准备，通过战略梳理、组织梳理，让千亿公司不仅能够看到，我们也有能力和他们共同设定高目标，还要一起做到。

千亿市值目标和财务目标一旦设好以后，甚至包括业务目标，创始人高管不要喊出来！你要做千亿市值，大量员工没有股份，心想这个和我有什么关系？和你的客户、用户、消费者有什么关系？你的供应商听说你要做千亿市值，赚那么多的钱，得压榨我多厉害？

所以单纯的高目标没有意义。

2、“大”，即大愿望。

2005年、2006年，淘宝特别想做1万亿GMV，没有喊出来。我们翻译了一下，叫做“帮助淘宝100万卖家每家每年实现100万GMV”。

今天做淘宝没有到100万就别做了，但是在当年很不容易了；当年100万卖家和100万GMV，就是1万亿。员工觉得有抓手，那个时候虽然没有100万，但是三五万卖家已经过了100万；他们步步为营，总能实现这个目标的，这就是把1万亿的高目标翻译成一个“利他的大愿望”。

很多公司不会把高目标翻译成“大愿望”，只有翻译成大愿望，让客户的心声喊出对客户有价值、对员工有抓手的目标，才是真正的大愿望。

3、“上”，就是上速度。

战场能够打赢的都是靠速度，战场制胜靠技术和组织，战场是武器和铁军。商场中没有武器，武器是技术，我们有没有拥抱新的技术，有没有拥抱新的组织变革？

锅圈食汇、沪上阿姨、格乐利雅这三家公司，自从嘉御基金投资以后，稳稳地走在千亿市值的道路上，靠的就是拥抱技术、拥抱组织变化。

比如，投资锅圈食汇当时的门店总数是1000家，每个月新开出50~100家店。

而接受嘉御资本投资后，他们每个月的开店速度达到了300家以上。你看，跟蜜雪冰城一样，也是从50公里时速一脚油门踩到300公里。

为啥必须这样做？我们是这样考虑的：

第一步，定目标。锅圈食汇要在几年内成为一家市值达到1000亿的公司。

第二步，算财务账。按25~30倍的市盈率、6%的净利润计算，市值1000亿的公司，每年的营业收入要在600亿元左右。

第三步，算业务账。当时锅圈的平均每家门店营收为100万元。要实现600亿营收，意味着要开出6万家店。

这可能吗？刚才说了，蜜雪冰城才2万家店，火锅食材比奶茶更小众一点，想要开出6万家店，不太可能。

那如果改一下，开2万家店，把每家门店的营收提高到300万，总营收也是600亿。这个能不能做到呢？

我们认为，这是可行的。门店营收达到300万，意味着一个门店要有3000个会员，每个会员每年在门店消费1000元。

先来看单店3000个会员这个数据，现在成熟门店的会员数能达到三四千，所以这个数据没问题。

但是，每个会员每年消费1000元，这个数据还达不到。继续分析，达不到的原因是，火锅消费有淡旺季，冬天生意很好，但夏天就不行了，拉低了会员的年均消费。

怎么办？那就想办法消灭淡季，在夏季推出烧烤食材；同时，还专门设计一种没有油烟的烧烤炉子，让顾客养成自己在家做烧烤的习惯。这样一来，每个会员的年均消费就可以上1000元。

好，假设每家门店营收300万没问题了，那么，达到千亿市值这个目标，只剩下最后一个问题要解决，就是怎么快速把门店开到2万家？

当我提出要把开店速度从每个月几十家，提高到每月300家，锅圈食汇的核心团队差点从椅子上掉下来。

很多人担心，突然踩油门会把组织给拉垮，但卫哲认为，这恰恰是对组织进行压力测试的方式。

就好像开车，时速50公里时没什么问题；提速到100公里，各种小毛病开始出来，这儿漏水了，那儿漏油了；提速到200公里，可能车身开始抖动了。

但是，不提到这个速度，你永远不知道这辆车还有多少问题。压力测试，就是一次性地把组织问题全部压出来。

那具体怎么“压”呢？可以粗略分三步：提困难、要资源、定计划。

第一步，提困难。

每个月开300家店，各个部门有啥困难，不能光定性，还要定量。比如，供应链说，牛羊肉我供不上。

那么，缺口是多少吨？写下来。再比如，招商部门说，我去哪找那么多加盟商？差多少招商线索，也写下来。

还有，人力部门说，我店长储备不够。差多少个店长后备人才，也写下来。

第二步，要资源。

各个部门自己提，需要公司给到什么样的政策和资源，就能够补齐这个缺口。外部投资人的价值是什么？就是为创业团队补齐缺口提供资源啊。

第三步，假定明天所有资源都到位，每个部门制定补齐缺口的具体时间表，然后每个月核对一次进度，看哪些部门掉链子了，卡在哪里，怎么解决。

结果，仅仅用了6个月时间，所有瓶颈都被解决了，锅圈食汇的开店速度真的达到了每月300家，再也没掉下来过。

你组织能力一旦提升了，就不会再退回去。卫哲估计，按照这样的发展势头，只需要两年，锅圈食汇就可以成为一家市值千亿的公司。

而沪上阿姨，也是通过这套方法，现在每月开店速度从50家提升到300家店的发展速度。

你看，这就是通过上速度，来倒逼组织能力的提升。卫哲把这个方法总结成八个字——“以终为始，压力测试”。

他说，直接提速到300公里，还有一个好处，就是，在巨大的压力下，你绝对不会去做那些可有可无的事情，比如捣腾一下音响、换个皮座椅之类，你只会全神贯注地盯着那些对你生死攸关的东西。

另外，我以前是财务出身，我最害怕淡季，场租在付，员工工资在付；淡季有一年四季的淡季，也有一周的淡季，也有很多店一天几个小时是淡季，消灭淡季是所有做消费第一个要想的事儿。

比如，锅圈把火锅这个场景带回家，冬天非常好，到夏天就麻烦；对于夏天来说，夏天一到锅圈的淡季就到了，夏天就上烧烤。

奶茶淡季在冬天是淡季，沪上阿姨做的是五谷杂粮，爆款是血糯米茶，是冷热双喝的，所以就消灭了淡季。

企业要多想，一天中有没有淡季，做晚餐午餐怎么办？做晚餐午餐怎么办？都存在哪些淡季？如何破局。

今天我说要向宗教学习做消费品，三大宗教都是百年老店，用户粘性很强，不用营销，定期会来。

宗教是人类最了不起的品牌，历史长、用户多、粘性长，还代代相传。父亲带着儿子去教堂，妈妈带着女儿去寺庙，宗教做对了什么？我们逐一检查一下。

第一，宗教肯定有一个符号。

我们问自己你的品牌，如果把你的名字拿掉看你的LOGO、符号知道你是干嘛的？很多品牌完全做不到，但是优秀的品牌可以做到。

看到被咬了一口的苹果你知道是苹果，前段时间大家不理解，为什么小米把米字稍微改一改就花了几百万，那可是改小米宗教上的符号。

很多优秀品牌看到这个符号，我们要问自己，自己有没有重视你的品牌里的符号，不简单只是那个品牌。

第二，得有教堂，得有清真寺，得有庙。

教堂庙宇是圣殿，企业有没有品牌圣殿，你的旗舰店就是你的圣殿，线上的官网、官方旗舰店，也是圣殿，不光为了卖货而存在。

第三，有圣经，有佛经。

西方营销学叫做有品牌故事，你的品牌后面大家能够联想到的故事是什么，所以你这个品牌背后准备了什么样的故事。

第四，得有传教士和布道者。

每个教堂一定有神父，庙里有和尚，你的店长、你的员工必须是传教士。

我印象最深，当年法国的体育运动品牌迪卡侬进入中国，严格要求全世界所有员工必须会一项体育运动，你面试的时候要展示这项体育运动。

当我把这个故事讲给泡泡玛特以后，王宁执行是最坚决的。

很多店长都是95后，店长这么年轻怎么培养，员工都这么年轻，速度发展这么快，他说没事儿，我们员工和店长都是泡泡玛特潮流玩具的粉丝，粉丝服务粉丝比培训还重要，每一个员工和店长必须是自己产品的粉丝才可能成为传教士。

什么是布道者？KOL，你的意见领袖，他们不是你的员工，教堂以外有很多忠实的信徒在帮助你发展用户，所以要问自己有没有传教士，有没有建立起自己的布道者体系。

第五，仪式感，或者叫做仪轨。

基督教把仪轨设置成周活用户，佛教组织性、纪律性比较差，一年吃几次素随意，什么时候来一次寺庙随缘；伊斯兰教一天祈祷四次。我们自己的品牌仪式感和仪轨是什么？

第六，教主，品牌的创始人可以是教主，这是可有可无的。

教堂一定有教主，有的品牌可以无教主，对照一下苹果、对照一个乔布斯，也对照一下雷军。

有符号、有苹果这样的旗舰店，有苹果背后的品牌故事，每个苹果的店员就是传教士；苹果和小米外面有这么多的铁粉，每年苹果的发布会、小米的发布会都是最具有仪式感。

今天小米还是一家有教主的公司，苹果随着乔布斯去世已经是无教主公司，教主是双刃剑，有利有弊。

所以像宗教品牌一样做消费，“前面5点”是一定要做到的自查，第六条可有可无。

今天一些品牌教主已经不在了，品牌还很好，所以品牌有没有教主，可有可无，这是双刃剑，不是必选项。但是除了教主这件事儿，前面的都是要把一个品牌做好缺一不可的要素。

最后我想说，千亿公司在中国的消费领域特别是餐饮业一定会有。你认认真真一年做出20亿-30亿利润（营收300-600亿），你一定是一个千亿级公司。