年销290亿，要在中国新开3000门店的优衣库做对了什么？

近日，优衣库、GU品牌母公司迅销集团公布全年业绩公告。截至2020年8月31日的整个财年，迅销集团营收2.01万亿日元，同比下滑12.3%。

新冠疫情导致日本和全球其他市场大量线下门店暂停营业，这是业绩下滑的最主要原因。

而在中国，从5月起就开始复苏。整个财年，中国地区销售收益为4559.86亿日元（约合人民币291.7亿元），占比将近23%。

优衣库创始人柳井正称，他对中国线上线下市场的结合十分期待，他认为按照中国的人口规模水平，预计将来可在中国新开3000家门店，销售额可以达到2万亿日元。

与优衣库高歌猛进形成强烈对比的是，同样是日本服装品牌的earth music&ecology、Shimamura，今年却悄然退出了中国市场。

究竟是什么原因，造成了日本品牌在中国市场冰火两重天的境地？

或者说，优衣库做对了什么？

回溯其发展史，它从1984年日本广岛开出的第一个”杂货铺“式的门店，到成为如今全球超过3000家门店的亚洲第一大服装品牌，优衣库也曾经历“九死一生”。

关于它的成功经验，很多观察者从不同的视角去分析和总结过。但观其全局，其中有3点是重中之重：

其一，品牌上，面向所有人——差异化的“宽”定位；

其二，产品上，做极致爆品——产品上大力出奇迹；

其三，营销上，数字化营销——全渠道建立流量池。

1品牌定位差异化

“全年龄 、基本款”成为优衣库独特优势

优衣库诞生在上世纪80年代中期进入经济低迷期的日本。

彼时，消费者对正装需求的骤减，使得柳井正认识到经营西装在品类上的局限，于是他开始考察海外零售商寻求新突破。

在伦敦，柳井正遇到了令他永生难忘的一家品牌——NEXT，这家服装公司在品牌经营理念上是“所有人都能负担的生活方式（Affordable lifestyle）”，而这成为柳井正后来创立优衣库的灵感之源。

“made for all”，“造服于人”，后来成为优衣库的品牌slogan，其含义就是为不分性别、年龄、种族的所有人提供高品质服装；

到了2013年，优衣库将slogan改为了Life Wear，“服适人生”，与之前的品牌理念一脉相承的基础上，更强调了“衣服不需要个性，人才有个性”的概念。

按照这样的品牌理念，优衣库走了三十多年。

现在，你去到任何一家优衣库，无论男女、老少，你都能在那里找到适合你的衣服。而卖得最多的则是基础款，像纯色T恤、牛仔裤、打底毛衣、文胸、保暖内衣等。

这些基础款就像满足人们日常的穿搭需求，衣柜里的每一件优衣库，每一件看起来并无特别之处的基础款，就像一个个配件，搭配不同人的着装偏好和需求，并且大受欢迎——从其2015年起优衣库连续5年拿下天猫双十一女装销冠，其受欢迎程度可见一斑。

为什么“Made for all”——既不做市场细分、也不锁定具体目标人群——这个跟现代营销学理论完全背离的品牌定位却能令优衣库获得成功？

柳井正在2019年伦敦举办的“Life Wear服适人生”全球品牌博览会的一次采访里，曾自我剖析过：

“也许正是因为面向所有人的市场出现得太早，或者说一直存在着，反而成为了其他公司的盲点。从孟加拉国的达卡到伦敦和纽约，目前还没有看到像优衣库这样拥有如此广阔市场的品牌。

如果说传统服装行业在创造相互联系的产品，那么优衣库为顾客打造的是一个个模块，或者说一套‘工具箱’。顾客可以根据自己的需要，随意拼搭组合这些模块和工具。

我认为，时尚和个性不在于衣服，而在于人本身。衣服只是展现个性的工具而已，时尚是为挖掘人们的魅力而存在的，而非人们去迎合时尚。”

在他看来，在服装行业，当其他品牌都在过度差异化时，面向所有人的定位反而成为了优衣库的独特优势。

而优衣库基本款为主体的sku，又使个性不同的人，在单品和单品之间，用不同的搭配穿出个性。

说到这里，不得不聊一下优衣库在产品上的策略——做单品高质爆品。

2产品上

大力出奇迹，做极致爆品

优衣库的核心竞争力来自高性价比的商品，在日本，优衣库的定位是大众人群。

而当它2002年进入中国市场时，因中日两国经济发展处于不同阶段导致的大众收入水平的差异、以及优衣库作为外国品牌难以真正与本土品牌打价格战等因素，优衣库只好将在中国市场的目标人群定位调整为中产阶层，其产品定价也比日本高10%-15%左右。

而在当下，2020年的中国市场，299元一条的牛仔裤，79元一件的T恤衫，优衣库显然已成“平价”的代表。

但靠价格低来打市场的品牌多了，优衣库的杀手锏是什么？

是“平价”且“高质”。

也就是大力出奇迹，做极致爆品。

柳井正曾说：“畅销商品不是一朝一夕就产生的，它是同一件商品经过多年改良而得的。”

以优衣库热保暖HEATTECH材质的商品为例。

这种材质的产品其实早在2003年就已问世——当年，优衣库与日本纤维厂商东丽合作推出HEATTECH内衣，使用“纤维吸湿发热”的原理，通过保存人体蒸发的水分进行保暖。

之后，优衣库逐年不断改良商品，陆续添加了抗菌、保湿、去静电等功能，并且大大提高产品的设计感。

推出之初，这款产品的年销售目标为150万件，而如今，它的销量已超过3 亿件，是优衣库秋冬季服装的一个大“爆款”。

这种打造极致爆品的的策略，在优衣库另一款全民爆款产品“摇粒绒衫”上，也体现得淋漓尽致。

今天看起来平淡无奇的摇粒绒，其实在1998年的日本，因其被美国所垄断，所以价格非常昂贵，主要用在高价户外服装。这种面料制成的单品动辄1万日元，一个字形容就是“贵”。

而柳井正判定这个面料在市场上有很大的潜力，于是开始想法着手降低摇粒绒的价格。

优衣库决定与供应商一起研究如何生产出同质低价的商品。

最终，通过技术改良，优衣库成功将产品成本降下来，它用这种面料所制的摇粒绒衫比市场价要便宜一半。

1900日元的摇粒绒衫，仅在1998年秋冬，优衣库就卖出了200万件。

2000年，优衣库又策划了51种色彩的摇粒绒衫并推向市场，销售目标1200万件，结果大卖了2600万件。

摇粒绒衫“大力出奇迹”式的成功，开启了优衣库的崛起之路。不仅令其收获了用户的口碑，而且也让优衣库在产品策略上开始转型升级——强调高功能性与优质，以及追求更高性价比。

至此，如果说品牌定位和产品策略是优衣库成功的两个法宝，还有一个不可或缺的就是“营销”——它的重要性就在于，对的营销策略能让极致产品所带来的价值最大化。

3营销上

数字化转型，全渠道敏锐反应和布局

今年疫情出现之前，不少过去风光一时的快时尚品牌已经出现下滑的现象，而优衣库却连续多年保持两位数的增长，为什么？

其中不得不提及优衣库在营销策略上最关键一环——“数字化”。

柳井正在2019“LifeWear服适人生”的采访里这样表达过：

“要跟上变化，让企业持续生存发展，就必须志存高远，保持敏捷，并经常进行自我革新。企业一旦发展停滞，就失去了存在意义。

互联网以及数字技术的发展让经营环境飞速变化，为本就竞争激烈的快消服装零售行业带来了更多挑战和不确定性。”

在他眼中，优衣库的竞争对手是苹果或阿里巴巴。

因为数字化模糊了行业的界限，公司间既有竞争、又要合作。他希望优衣库成为一家高效利用IT和数字技术构建现实世界，并时刻保持初创公司的活力。

在中国市场，作为海外品牌的优衣库在营销上积极推动数字化转型，整合线上线下资源，并取得了显著的成绩：

早在2009年，优衣库便与天猫合作实现入驻，截止目前，其天猫官方旗舰店已有2288万粉丝，远高于其他日系服饰品牌；

2018年，在微信小程序的前景尚未明朗之时，优衣库就开始做自有小程序门店；其微信公众号在当下几乎每一篇头条阅读量都是10万+；

同时近几年，优衣库又开始布局新的流量平台，在小红书、抖音、B站上，可以搜到数以十万计的优衣库穿搭攻略……

优衣库在不同渠道反应速度和布局能力甚至超过同类型的一众国内品牌。

而在各渠道的营销布局只是优衣库数字化战略的其中一部分。优衣库还通过接入数字支付、打通线下线上等更多方式进行数字化布局，让消费者体验更好的零售服务。

在优衣库的成长和扩张历程中，同绝大多数的企业一样，也曾经历过各种险情，甚至有过现金流断裂等“溃败”时刻。而其之所以能够取得今天的成功，在于柳井正与其团队不怕犯错，勇于尝试。

柳井正在其著作《一胜九败》曾写下：“你可以九败一胜，但不容许一蹶不振的失败。”

也正是因为优衣库趟过这些大大小小的坑，以及经历克服困难的过程，所以其在产品、品牌、营销战略上的经验教训尤为值得当下的经营者去借鉴。

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