从小批发商到逆袭成为年销5500万的本地日化龙头，他如何做到？

2020年，疫情之下，整个快消行业都或多或少受到影响。尤其是日化品类，作为一个消费周期较长的品类，在疫情期间，更是难过。

消费趋于线上化，对于经营传统线下渠道的日化经销商来说，市场份额被一步步压缩。但是在这样的环境下，仍然有不少的优秀的日化经销商，通过一些新思维、新方法，在保住市场不被蚕食的同时，找到生意的增量。

位于浙江舟山的宏阳商贸，就是一个善于在逆境中寻找增量的日化经销商。在人口仅百万的四线城市舟山，代理恒安、洁云、白猫、妙洁、欧莱雅、妮维雅等30多个日化品牌，做到年销5500万，成为当地日化龙头。

前段时间，新经销专访了宏阳商贸总经理王赛国先生，从小批发到商贸公司，一波三折，他是如何一步走来，找到方向，精准定位，做大做强的。

宏阳商贸成立于2003年底，在此之前，王赛国一直就职于当地的供销社，算是舟山市本地最早的一家超市。95年毕业，8年时间，从仓库保管员做起，做过业务员、店长、采购经理，一直到离职前的批发总监。

离职之后，拿着家里的10万元，就开始走上独自创业的道路。说是创业，实际上就是一个小批发商，和两个亲友一起，也不敢买车，就靠着一辆三轮车，就开始干。

起初做的生意与日化没有任何关系，做的是统一面条的批发商，每天拉几箱面条去乡镇市场，一家一家铺货，3毛、5毛的利润，做的很痛苦。

初次接触日化是2004年，宏阳商贸代理了第一款日化产品田七牙膏。一年后，王赛国开拓了第一家超市，叫华侨友谊商店，田七牙膏作为第一款日化产品进场。

从这时候开始，宏阳商贸开始步入商贸生意的正轨，逐渐明朗公司的方向，做日化品类。宏阳商贸开始陆续接了更多日化品牌，恒安、洁云、金佰利、欧莱雅等等。到2015年的时候，宏阳商贸的年销售额近7000万。

但好景不长，15年过后，宏阳商贸遇到危机，之前合作的LKA卖场、天天惠、台客隆、新茂等，在舟山接连闭店，销售额大幅下滑。2015年到2019年，每年销售额下滑几百万，到2019年，年销售额只有4500万左右。

不仅如此，因为这些KA 卖场基本都有账期，门店倒闭，导致5年时间，公司出现近300万的坏账收不回来。资金的问题，加上销售额大幅下滑，导致公司的经营出现瓶颈。

为此，王赛国主动出去学习，借鉴一些优秀商贸公司的策略方法，通过对自身问题的剖析，对市场策略重新调整。一是精准定位，渠道精耕；二是品牌管理，营销策划。

过去宏阳商贸虽然一直在做日化，但是没有核心的细分品类，纸巾、护肤品、百货等等，什么都做，但什么都不专业。

在面临销售下滑严重的情况下，王赛国做的第一个调整就是公司定位。将公司的定位精准化：做强纸巾，做大日化。

以公司当前的优势品类纸巾为突破口，做专业的纸巾供应商。同时，用纸巾在市场站稳脚跟，逐步扩展其他的日化品类。

精准定位带来的效果也是明显的，短短一年时间，宏阳商贸在纸巾这一细分品类上，销售额超过舟山排名第二的五六倍。

明确定位之后，如何完成定位，王赛国告诉新经销，核心是渠道精耕。

日化品类尽管是刚需产品，但是产品的使用周期很长，比如一盒牙膏、一提纸巾都可以用一个月以上，产品的消费周期很长，很多小店不做日化产品。

尤其站在经销商层面，需要快速出货，所以做渠道精耕的经销商很少，很多日化经销商都是做二批的生意，市场上冲货、乱货屡见不鲜。

甚至有些厂家大区经理为了完成业绩，要求宏阳商贸把货冲到其他区域，完成他的销量任务。但王赛国坚决不这么做，在他看来，冲货只是短期的生意，要想长足的的发展，一定维持市场的稳定。所以宏阳商贸一直以来坚持做一件事，做渠道精耕。

1. 单品类，多品牌，控终端

在日化的单一细分品类，大多数经销商都是做专营专销，比如洗衣粉只做雕牌，或者立白，因为多数日化品牌是不允许做同品类竞品的。但宏阳商贸的做法恰恰相反，在纸巾品类，以多品牌，价格带覆盖，打开终端。

以价格带作为区分，一线品牌恒安为主体，定位高端；二线知名品牌为辅，定位中端；三线本土品牌做利润，定位低端。

道理很简单，通过三种价格带的区分，全方位的覆盖消费群体，满足不同消费群体的需求，在做大销量的同时，还能保证利润。

区分价格带还有一个重要原因，避免厂家之间的冲突，同一细分品类下，厂家肯定不愿意你代理竞品。比如恒安的竞争对手，是清风和维达，价位也相似，所以宏阳商贸在同价格带上，只做恒安。

同时，这种单品类多品牌的策略，也为宏阳商贸打开终端打下基础。比如在现代渠道，过去单一品牌，哪怕投放资源，SKU数量有限，超市月销只有1万左右。但现在，通过买下货架、地堆等资源，数个品牌同时进场，做一站式的供货，销售额往往会翻倍，达到2、3万。

在中型超市，超市经营者的需求是在某一品类的专业供应商，而宏阳商贸在纸巾的深耕恰好匹配。所以在这种类型的超市，宏阳商贸能够以包场的形式进场，抢占终端资源。

在小店端，对日化的需求较小，算是尾部产品，这也是多数日化经销商不做小店的原因。小店对日化的需求不是品牌力，而是性价比，宏阳商贸的低端产品正好满足小店的需求，能够进一步扩大销售网络。

2. 点对点，直接配送

日化品类主要的客户还是中大型超市，而这类客户的组织架构中，是有采购部和仓库的。正常的流程是，超市的采购部汇总订单给经销商，经销商把货送到超市采购的总仓，由总仓把货分配到各门店。

在这个环节中，经销商只需要把货送到仓就可以，其他的由超市负责。但宏阳商贸一直坚持直配超市，直接从宏阳的仓库将货分发到各门店。

这样做其实大大增加了宏阳的物流成本，比如原来这家连锁系统是10家超市，需要十几箱货，直接把货送到他们总仓，配发工作超市自己负责，但现在宏阳商贸直接配送到店，无形之中就增加了分拣、人员等各种成本。

但王赛国说，直配虽然增加了成本，但也带来了很多隐性增收，第一，服务好了，增加了与这些大客户的粘性，客户不会因为短期的利益放弃合作；第二，直接配送，能够近距离触达门店，对于门店的销售需求，能直观看到，能以此挖掘到不少增量。

除了做好渠道精耕之外，宏阳商贸做的另一个重要举措，就是做好品牌管理，培养专业的营销策划能力。

王赛国告诉新经销，经销商服务的客户有两个，一个是上游的厂家，一个是终端门店，如何连接其两个客户的桥梁，是经销商核心能力的体现。

为此，宏阳商贸设立了品牌运营部，并且与厂家实行1+1模式，宏阳商贸的品牌部负责档期活动的营销策划，厂家负责派业务员落地执行。

品牌运营部的作用实际上就是经销商和品牌商的联合生意计划，包括合同的确认，全年目标的确定，年度生意总结，以及终端活动的策划、商品的动销、分销等等。

一个品牌，经营的区域是全国，哪怕大区经理，负责的区域也非常大，不可能在对经销商做到面面俱到。所以经销商要有提前洞察品牌商需求的能力，在厂家要求之前，主动安排档期，去做促销活动。

比如，日化行业有三个比较大的促销节点，三八节、洗护节、双十一，在这些活动节点前一个月，就要提前和各个厂家沟通，确定主题，做好活动安排，配多少货，超市地堆陈列标准，需要的物料资源等，要提前做好一套完整的方案。

活动结束以后，品牌部还要对活动做一个完整的复盘，用了多少资源，达成了什么样的效果，有哪些不足等。

正如王赛国所说，厂家和经销商，是鱼水关系，同样也是博弈关系。如果经销商最后只是一个资金垫付商，配送商，最后会慢慢被厂家淘汰。经销商要活下去，必须自己要有营销能力。

通过渠道精耕和品牌管理这两个关键性的决策，宏阳商贸将动荡的生意稳定了下来，连续下滑五年的生意，却在最难的2020年，实现了逆势增长，从4500万，重新做到5500万，并且保持了良好的发展势头。

写到最后：

过去，经销商对行业的变化速度可能不敏感，但通过这次疫情，可以发现，行业的变化太快了，社区团购、O2O到家等等，都在颠覆零售行业。

“时代抛弃你，都不会跟你打招呼。”经销商也是如此。王赛国告诉新经销，未来的经销商一定是抢资源的时代，大鱼吃小鱼是趋势，如果没有核心竞争力，最后的结果难逃被吃掉。

而渠道精耕和品牌运营，就是宏阳商贸的核心竞争力。关于未来的发展，宏阳商贸将会围绕这两个核心能力，深挖渠道，在舟山地区，建立完善的销售网络，以日化为基础，扩展休食品类，做小店日化和休食的一站式供应商。

在新经销看来，无论是渠道商，还是运营商，都是经销商未来发展的方向。但要做好这两点，根源上是离不开终端市场的精耕，这也是品牌商一直以来重视经销商的关键。

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