揭秘:宝岛眼镜如何靠7000“达人”员工,盘活千万私域会员？

“7000名员工就是7000个KOC。”

对于王智民而言，2020年格外忙碌。

作为星创视界董事长、宝岛眼镜CEO，王智民除了在各种场合分享自己的私域流量实践，还接待了不少企业的组团参访，其中不乏知名大企业，如安利、百胜、网易、新希望、顶新等。

它们登门造访，就是想了解宝岛眼镜到底是怎么做私域流量运营的。

2017年，公域流量开始见顶，流量争夺越来越激烈，企业流量成本越来越高，于是，企业和营销人对真正运营自己用户的梦想更趋强烈。

最终，在2019年，私域流量概念彻底沸腾。一夜之间，几乎所有企业都跃跃欲试，要打造和运营自己的私域流量，实现流量闭环。

在众多企业中，宝岛眼镜不仅宣布实施私域流量运营，还提出了自己的方法论。

更甚者，宝岛眼镜对自己的组织架构进行了颠覆性调整，彻底改变以门店运营为中心的传统模式，构建起以会员运营为核心的零售模式。

作为一个传统眼镜零售连锁品牌，宝岛眼镜的这一系列动作可谓是革命性的。也因此，勇于突破的宝岛眼镜在2020年迅速成为私域流量运营的标杆，王智民成了“年度大忙人”，宝岛眼镜也成了“年度朝圣地”。

“很多人看到2020年我们变化很大，成了私域流量运营的标杆，但是这并不是突然出现的，好几年前我们就在打基础了。”

王智民所说的“打基础”，确切地说，就是2015年宝岛眼镜启动的两大战略：专业化和数字化。

“如果我们的导购和验光师对自己的商品和服务不够专业，我们的验配设备不够先进，就很难打动用户，也无法给用户提供个性化商品和服务。

既然我们的用户都是数字化原住民，生活在数字世界里，我们也得让自己进到那个世界，这样才有可能与他们建立连接。”王智民解释了上述战略背后的思考。

为了树立专业形象，用专业服务和商品来赢得用户信任，王智民将宝岛眼镜的专业化战略体现在四个方面：专业的设备、专业的验光师、专业的服务、专业的商品。

他希望改变眼镜店在用户心智中的形象，从眼镜店转型为专业的眼健康筛查中心，既帮助民众认识到眼睛健康的重要性，又通过专业性吸引用户走进宝岛眼镜门店。

数字化方面，在王智民看来，所有企业在做数字化之前，应该重新定义未来你和用户之间的关系。
“我们希望跟用户交互的节点是人，也就是我们的导购和验光师。只有人与人之间的交互，才能真正建立信任关系，我们才能真正拥有用户。

所以，数字化建设就得围绕这种新关系来做。”王智民解释道。

2015年宣布数字化战略后，宝岛眼镜开始推进线上线下的数字化融合，实现门店与各线上平台的支付、会员、商品等打通。

电商部门不再只是在平台上卖券，开始做务实的B2C销售，从消费者的视角认真思考到家、到店的消费场景。

2016年到2020年，宝岛眼镜连续5年拿下双11天猫、京东眼镜类目双料冠军。

此外，从2015年开始，宝岛眼镜还鼓励门店导购通过扫码关注，把进店的用户引导至微信公众号，做微信商城和营销活动。

到了2018年初，宝岛眼镜又激活了企业微信，开始积累和运营会员。

到2018年，宝岛眼镜的专业化和数字化建设差不多已经完成，这为与用户建立连接、做会员运营铺平了道路。

2019年，王智民觉得会员运营的时机已经成熟，加上私域流量概念的突然升温，他于是决定启动宝岛眼镜的私域流量运营，将公司的管理经营模式从以门店运营为核心转向以会员运营为核心。

在向整个公司宣布启动私域运营之前，王智民一直在思考一个问题：该怎么解释这件事？

他记得在一个论坛上听过一个北漂女孩的分享。这个女孩是做摄影的，她只身跑到北京，跟自己的发小一起搞了一个摄影棚。她在北京人生地不熟，怎么做生意呢？

她就靠一部手机、一个微信账号，天天在微信上发摄影作品，慢慢积累自己的影响力，慢慢积累一个又一个客户。

1年后，摄影棚活下来了，并开始赢利，业绩不断往上走。

“从她身上可以看到，一个人靠一部手机、一个微信号，就能够做到一件事——自洽闭环。”王智民总结道。

王智民对类似北漂女孩的自洽闭环进行分解，梳理出了5个动作：确定大的公域流量平台，在平台上做声量，设计各种场景和触点，将用户从公域引导到自己的流量池，对会员进行持续运营。

经过几年来的观察和思考，王智民总结出了宝岛眼镜私域流量运营的方法论：两大动作，五大路径。

第一个动作是公域转私域，将宝岛眼镜在公域获取的用户引导到私域，建立自己的会员流量池，第二个动作是会员运营，在自己的流量池内维护、运营好会员。

五个路径分别是寻找公域流量池、扩大声量、创造触点/设计场景、公域转私域、会员运营。

2019年9月，宝岛眼镜宣布了私域流量运营，并同步启动了组织变革。

按照王智民的规划，宝岛眼镜的主体架构切分为两大块。

一块还是做原来的线下门店零售。

另一块负责会员运营，由MCN（网红孵化中心）和MOC（会员运营中心）两大部门组成，分别负责公域流量运营和私域流量运营。

从方法论中的五大路径来看，MCN主要负责寻找公域流量池和扩大声量，MOC则完成公域转私域和会员运营。

但是，这两大部门并不是相互独立的，它们需要共同完成一个工作——创造触点和设计场景。

具体来说，MCN设计各种用户场景，然后MOC开发各种数字工具，以数字化方式实现这些场景，从而构成商业闭环。

无论是MCN还是MOC，他们面向的是宝岛眼镜全体7000多名员工，通过服务好员工，让员工服务好用户。

当然，宝岛眼镜的组织变革不只是发生在总部层面，全国七大区也各自设立了MCN和MOC团队，对接总部的同时，给各自大区内的所有员工提供赋能。

宝岛眼镜的整个MCN有40人左右，基本上就是原来的市场部人员。但是变成MCN之后，他们的职能彻底改变了。

原来，市场部是做对外投放和促销活动的，现在MCN主要做两件事：孵化达人和生产内容。

MCN要孵化的达人并非来自外部，他们的目标很宏大，要把宝岛眼镜7000多名员工都培养成网络达人。

让他们到不同流量平台开设个人账户，传递宝岛眼镜的声量，对平台上用户进行种草、拉新，吸引用户加入企业微信，成为宝岛眼镜的私域流量。

在孵化达人之前，MCN先要选定进入哪些公域流量池，标准就是“用户在哪里，我们就在哪里出现”。

宝岛眼镜把自己的用户划分为多个族群，包括功能科技、品质科技、完美主义、入门品质、淡定族、国际奢华、时尚浪族、白富美等。

相应地，MCN确定了大众点评、视频号、小红书、知乎、抖音、豆瓣、B站、微博、微信等平台，并对它们做了精细化分类。

像大众点评、视频号等平台，本来就面向普罗大众，整体运营要求不高，适合宝岛眼镜全员参与。

小红书是一个时尚社区，用户多为年轻女性，以图文笔记和视频分享为主，需要分享者具备一定的写作和视频拍摄剪辑能力，所以MCN把它定位为兴趣型项目，员工自愿报名。

知乎则是一个专业知识分享社区，要求分享者有一定的工作积累和专业知识沉淀，所以更适合宝岛眼镜的专业验光师来运营。

抖音平台是最难的，因为一个人做不了，必须由一个团队来做。

找到了公域流量池，也孵化了大量达人到不同平台开设账户、发声、种草，接下去，怎么把已经对宝岛眼镜产生兴趣的平台用户引到私域流量池呢？

MCN会设计各种场景和触点，给导购和验光师创造触达用户的机会，然后由导购和验光师引导用户加入宝岛眼镜的企业微信。

被种草的公域用户，一旦通过导购和验光师加入企业微信，就成了宝岛眼镜的私域流量。接下来，就该运营私域流量的MOC登场了。

整个MOC团队也有三四十人。总部MOC承担会员策划、渠道运营、互动运营、赋能运营、产品研发、数据挖掘等职能。

他们策划出各种运营方案、挖掘可运营的数据结果、制作各种内容、基于企业微信平台开发各种数字工具后，会移交给大区MOC团队，由后者给自己大区内的导购和验光师进行赋能，使他们能够更好地与会员交互沟通，持续提供到店或到家服务。

比如，MOC了解到某地要举办活动，就会配置一些福利包，通过小程序等方式发布，当用户接触到相关触点时，福利包就会弹出来。

再比如，MOC会在会员月期间策划不同的活动，围绕会员月这一事件进行深度运营。

总之，正如王智民描述的，“MOC将成为宝岛眼镜私域流量运营的大脑”。

宝岛眼镜的这场战略变革，对所有7000多名员工来说，无疑是一次“大动荡”，他们原有的思维、做法、习惯等都会面临很大的考验。

在这种情况下，该怎么让这么多员工积极拥抱这场变革呢？

面对这个问题，王智民超级淡定：“这个很简单，大原则就是只奖不罚。”

虽然宝岛眼镜也制定了KPI，例如拉新的指标、声量的指标、活动的指标，但是，这些都是只奖不罚。

然而，光有这些还是不够。在王智民看来，数字化思维是传统企业转型中最头疼、最致命的一个硬伤。

为了让大家养成数字化思维，王智民还给了一个大致的思考框架。

在启动任何项目的时候，首先想一下是卖产品还是卖服务，接着考虑怎么设计场景和路径，以及实现场景和路径所需的工具。

这些工具必须能够完成数字化闭环，如果不能做到，项目就不成立，因为做不到数字化闭环，就无法产生数据，也就无法进行迭代运营。

为了做私域流量运营，王智民走访和观察了不少零售企业。

他觉得，就私域流量运营的方法论而言，大家的做法其实都差不多，关键的问题在于，企业的组织架构能不能匹配上。

在启动战略转型的2019年年底，宝岛眼镜四川大区的管理团队到总部参加年度会议。

他们汇报说，四川大区已经按照公司要求调整了组织架构，设立了MCN和MOC团队，也切分了人员。

但是，他们现在很迷糊、很痛苦，因为新团队的人员原来都是做线下门店营运的，不知道怎么做公域流量运营和私域流量运营。

他们问王智民该怎么办。“要命的是，当时我也不知道。”王智民坦言。

正当大家一片迷惑的时候，新冠疫情暴发。在之后的3个月里，宝岛眼镜的线下门店陷于停滞，整个公司被迫转战线上，将私域流量运营迅速推到了最前线。

经过3个月的“紧急上岗”，宝岛眼镜全员迅速掌握了很多私域流量运营的基本技能，并且无论是各平台的员工账号数量，还是会员数量，都增长特别快。

“现在回想起来，新冠疫情3个月使我们的整个转型过程至少缩短了3年。而且，2020年一整年下来，我们把2019年提出的五大路径基本打通了。”

在王智民眼中，2020年绝对称得上“魔幻”。

到目前，宝岛眼镜全员已经设立了7000多个大众点评账号、800多个小红书账号、200多个知乎账号，以及约20个抖音账号。

同时，宝岛眼镜微信公众号会员已有近600万，企业微信会员也达到400多万，会员社群超过1000个。

至此，宝岛眼镜已经初步具备了私域流量运营的能力。“但是，我们要做得更好的话，就要开始进入数据化运营和智能化服务。”王智民透露。

在透过企业微信跟会员进行互动沟通的过程中，导购和验光师会把会员的信息记录下来，并给会员打上标签，存储在CRM统里面。

但是，现在的挑战在于，那些标签太碎片化，很不好用，所以必须把碎片化标签转变成可用的标签包。

为此，MOC团队正在接触大量AI算法公司和数据挖掘公司，请它们帮助清理数据和标签。

有了新的标签体系后，MOC会对用户进行分类，再通过数据挖掘，确定不同用户群体的精准需求，进而给他们提供个性化商品和服务。

“这就是我们2021年会启动的私域流量2.0。”王智民说。

私域流量2.0的逻辑是以用户为中心的关系迭代，包括从潜客、粉丝、顾客，到熟客、大使这五个关系阶段，不同关系阶段的用户会有不同的需求。

宝岛眼镜的私域流量运营仍在探索中，但它已经踏出了坚实的第一步。

在跟外界分享时，王智民最想传递的是什么？

“所有企业高层一定要学习的一点是，怎么看懂中国的数字化基础建设，怎么用好数字化基础建设，让企业形成一种新的客户服务能力。

能够做到这一点，就表示企业拥有了数字化思维，自然能够形成更好的护城河，要不然，还是照着一二十年前的方法做事，请问企业还能存活多久？”

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