深度解析：新锐品牌怎样才能成长为“百年老店”？（上）

大家好，我是yolo。在刚刚过去的6月，为了庆祝建党100周年，增长黑盒做了一件十分有意义的事。

我们联手巨量引擎，采访了当下风头正盛的消费品新锐品牌，分别是口腔护理品牌参半、护肤品牌PMPM、速食品牌空刻和母婴品牌Babycare等。

借由互联网电商的力量，新品牌在近几年里层出不穷，通过与品牌们的创始人、CEO、CMO等进行面对面的深入交流探讨，我们再一次证明了，新品牌的诞生、爆发和增长存在着一套有迹可循的打法。

然而，并非每一个红极一时的品牌都能做到“长红”，乃至成为一家百年老店，于是，长期持续增长便自然成为新品牌们的共同课题。

20年前，麦肯锡经过长达3年的研究，并从30家高增长公司的经历中汲取经验，著有《增长炼金术》一书。书中指出，增长分为三个层面，第一层面包含处于企业心脏位置的核心业务，这些业务通常能为企业带来大部分利润和流动现金；第二层面包含正在崛起中的业务，这些业务带有快速发展和创业性的特质，经营概念已基本发展完全，并且具有高成长性；第三层面包含了“明天业务”，即未来更长远业务选择的种子。

换句话说，一个品牌从短期露头走到长期经营，都需要经历这三种业务范畴的成长。而为了实现它，我们在一番整合思考之后，归结出了四大底层的驱动力和7个增长因子。围绕这四大力和7因子，新品牌们做出了一系列动作和打法，从而获得了强劲的增长态势。

大家在关注一些新品牌时，兴趣往往都在于“增长”，从而把注意力放在了各种战术上，想要进行学习和模仿，比如KOL投放是怎么做的、天猫店是怎么运营的、渠道是怎么铺的...... 然而，维系这一切有序进行的是创始人最底层的商业逻辑和判断，即一家企业的战略能力：在正确的时间，用正确的方式，去做正确的事。这远比战术执行的优先级要高。

我们曾问过一个知名基金的投资人，为何在完美日记默默无闻的时候就投了一大笔钱，她回答道：当时聊了一大批新品牌的创始人，尽管这些品牌增长都十分惊人，但更让人吃惊的是大部分创始人竟然说不清楚自己为什么要做这件事，今后打算怎么做。唯一一个能将做品牌的初心、方法论、未来的规划说清楚的，便是完美日记的CEO David。于是，自己马上就投了。

其实，我们想从新品牌身上汲取成长的经验，最应该先从“战略层面”开始：这些成功的创始人是按照怎样的逻辑来做决策的？如何规划将决策转化为落地的动作？

创业难免会迷惘，但如果创始人想不清楚公司应该朝哪个方向走，那么既看不清未来趋势，也握不住过去的复利，付出再多努力还是只能原地踏步。

对于战略的定义，自古以来商业专家们都有不同的定义，其中囊括的元素也颇为丰富：从定位、竞争、文化到组织管理......我们从采访的新品牌身上，就总结出了共性极强的“战略力”特征。

前通用电器CEO杰克韦尔奇在《赢》一书中反复强调过“使命和价值观”这个概念，它直接定义了什么才是“正确的事”，众多延续百年的企业的根基也来源于此。

沃尔特.迪士尼的一段话给出了使命的精要：“只要世界上还有想象力存在，迪士尼乐园就永远不会完工”。而价值观则是完成使命的行动准则，以实现行知合一，比如google的“不作恶”。

很多时候，想要守住价值观并不是一件容易的事，尤其当它和商业利益发生冲突的时候。Babycare的CMO钢炮告诉我们，公司的核心价值观就是“秉父母之心做产品”，为了做到这一点，公司在创业初期经历了许多艰难的时刻。

比如早年国内市面上的婴儿床基本都是喷漆的，这就导致准爸妈要提前几个月去买床，目的就是把油漆味散掉，否则对宝宝是有害的。Babycare就一定要做一款无漆床出来，让爸妈们用着更安全更放心。但无漆床成本太高了，当时没有一个合作伙伴愿意帮他们。

让人意想不到的是，就为了生产这款床，Babycare竟然投资了一个工厂！在承受了巨大资金压力后，这款产品才得以推出。

“所以这也是用户的痛点，我们虽然说经历过这件事情，回过头来看，会觉得过程中会比较艰辛。但是你新人去看今天的结果，会觉得这件事情无比的正确，我们也觉得特别值得。"

初心的力量不仅在于拨云见日，甚至会指引一个品牌直接走上正确的道路。

据PMPM联合创始人Wen透露，PMPM从探索皮埃蒙特森林系列推出后，爆款率高达50%。除此之外，PMPM一年以来推出了多个系列主题。

这些主题是怎么来的呢？

Wen告诉我们，自己与合伙人闪烁都在宝洁工作过很多年，离职之后并没有选择立刻创业，而是花了很长时间去“周游世界”。

在这个过程中，她们突然意识到：当把视野变得宽广时，再低头看自己人生中的烦恼，就会觉得烦恼特别小，因此，她们坚定的想把远方的美好跟希望感带给消费者，希望他们的生活有一扇窗，望向远方的时候觉得挺治愈。

于是，她们就选择了自己熟悉的护肤品赛道，创立了PMPM这个品牌，并将世界各地的自然成分配方，融合在产品当中，品牌名字背后的含义则是法语“Pour Le Monde, Pour Le Monde”（去往世界，探索世界）。这个过程中，PMPM打造出了“探索马达加斯加”、“探索布列塔尼”、“探索保加利亚”等多个系列，包括涂抹面膜、精华水乳等一系列爆款。

在聆听创始人们讲述自己创业的初心、品牌的理念和故事后，我们发现，这些新品牌都拥有着无比坚定的使命感和价值观。尽管表达方式各异，但行动准则都是通过不断提升消费体验来创造品牌的价值，把更加美好的生活方式，带给新世代的消费者。

正如人有了理想，生活才能丰满。同样地，品牌背后有了使命和价值观的沉淀，底蕴才能丰满。

面对高度的不确定性，新品牌必须时刻保持很强的学习能力、执行力、团队凝聚力，而想要抓住转瞬即逝的市场机会，更是需要快速的反应和决策能力。而这背后体现的正是新品牌的组织运作效率。

参半创始人尹阔介绍道，“我们团队对于赛道的思考、围绕这个赛道做出的战略布局、快速响应市场的能力、一系列组织架构的变革和人才梯队的建设，以及人才架构不断更替迭代的能力，是我认为目前参半最有竞争力的地方。”

我们发现，新品牌团队中的“人”都带着鲜明的特点。

首先是年轻化。新锐品牌之所以够新，跟人才团队的“新”也息息相关。早在2020年，我们就做过一项数据研究：随机挑选了8家高速增长的消费品牌，对产品、营销、技术等核心职能的近百位员工年龄进行了抽样统计，72%的员工都是30岁以下，小于25岁的95后更是占到了30%的比例。

空刻的团队几乎全部是90后乃至95后。联合创始人王义超觉得很多新消费的企业，员工都很年轻，想法很多，组织也更多元化，由于现在的品牌需要做内容，产品经理的数量也比原来多很多。而在过去，品牌并不会招这些人，通常都会选择外包。

与此同时，人才的低龄化，取决于时代的更迭速度，新事物频繁冒头，旧事物也在快速变革。“抖音做起来也才两三年，就算你在市场上招一个很懂抖音的人，那也才两年的工作经验。所以说整个行业它都是新的，你就很难再像一样以前，去招到那些有八九年工作经验的人。”王义超这样解释空刻团队的年轻态势。

再以Babycare为例，在2019年高速扩张时期，团队的平均年龄只有23岁。

这背后的原因也不难理解：既然目标客户是年轻人，那么团队也要有足够的年轻人来理解客户的想法和需求。我们曾经与元气森林的产品经理聊起，为何他们设计的饮料包装如此受欢迎，是否背后也有一套神秘的数据决策体系？

但她回答，根本没有那么复杂，因为设计师是90后、95后，所以凭直觉设计就可以，最后的结果一定是符合年轻人审美需求的。

其次，是人才的跨行业背景。我们最早观察到这种现象，也是在私域流量兴起的2020年，有不少教育、金融行业的人才，跳到消费品公司去做私域，取得了不俗的成绩。实际上，在某些行业非常新鲜的打法，在其它行业可能已经是人尽皆知了，自然也存在一批能够操盘此打法的人。他们既拥有成熟的能力，却又不会被行业本身限制了想象力。

尹阔对于人才的选择，最看中两项才能。一是人才自身对零售行业的经验，比如操盘过上百万个终端的经验；二是从其他行业跨界过来的人才，因为可以带来不一样的视角。

他举例，参半铺设线下渠道时，实际上参考的不是日化行业的思路，反而是找到具有卖雪糕、卖口香糖经验的人才，去组建自己的队伍，去做参半理解的“大流通”。事实证明，当跨界的团队进行碰撞和融合的时候，发挥的能量是超乎想象的。

总结来看，新品牌的成功并不依靠创始人的个人英雄主义，而是有效的管理机制，能够驱动一群人向着一个目标迈进，让团队的战斗能力可以长期持续。正如《基业长青》一书中提到的核心观点：公司创始人要当造钟人，而不是报时人。

产品本身才是一个品牌真正的增长驱动力。那么，作为一个新品牌，怎样选择和打造一款可以在市场中亮剑和突围的产品呢？

从受访的几个新品牌身上，我们发现了这几点选品的秘诀：为消费者创造新需求、填补场景漏洞、颠覆产品逻辑、重新定义原有产品。

当然，打造爆款难，维持爆款更难，让一个品牌从一夜爆红到细水长流才是难上加难。虽然几个新品牌们“尚且年幼”，但不妨碍他们已经对未来的路早有打算。例如，参半欲从漱口水做到覆盖口腔护理全场景的产品，Babycare甚至已经从腰凳开拓到各大类的母婴用品，并正在打造母婴一站式解决方案。

常有新品牌“创业未半而中道崩殂”，多半是因为选择的生态位或者切入的赛道不够精准，毕竟在消费品品类空前丰富且供大于求的今天，一个存在显著增量的赛道在很大程度上可以决定新品牌的增速以及天花板。

当我们带着这样的先验视角与成功的新品牌对话时，发现他们果然对于定位什么样的赛道颇有建树。

空刻是2019年起家的速食品牌，不同于我们常见的泡面或者自热饭，它选择了将意大利面方便化，其产品烹饪难度低、耗时少、且属于创新西式方便食品。

先是看准了年轻人这个群体，观察到了他们高效、便捷的生活方式，加之去年的疫情拔高了消费者对方便速食的要求和期待，空刻便趁势出圈了。

至于为什么选择意面这个品类，王义超告诉了我们两大原因：第一，整个方便食品行业中较为成熟的产品，大部分是聚焦在3-4元，另外一小部分配合消费升级，客单价约为20元，而他们都有一个共同点就是东方口味，换言之，西方速食在国内市场还存在空缺；第二，对于意大利面这个品类来说，中国消费者已经被教育得较为彻底了，只不过，大多数对意大利面的需求，还停留在餐厅里。

于是，空刻与其说是开创了一个品牌，不如说是开创了一个品类。王义超表示，空刻的新，新在时间节点，“它解决了一个核心的问题，让消费者能够轻松地、方便地在家做出一道餐厅级的意大利面。在空刻出现之前，消费者是无法做到的，但这个需求是空刻创造出来。”

看来，能在现有市场中找到一个没有前人的生态位，并主动为消费者创造需求，是一个新品牌入市的绝佳途径。

然而，凭空创造需求可没那么容易，有时候也许是可遇而不可求的，但除此之外，新品牌难道没有其他方式可以切入赛道了吗？当然不是。

创立于2018年口腔护理品牌参半，于2020年10月上线首个漱口水系列产品后，创下了上线80天销售额达1个亿的成绩，随即获得了包括字节跳动、创新工场、梅花创投和清流资本在内的风险投资机构的投资。不得不说，崛起之迅速令人惊叹。

事实上，参半最早于2018年3月就上线过首个牙膏系列产品，彼时表现平平，打出声量全靠后来的爆款漱口水。对此，尹阔解释道，“漱口水行业其实是一个自生长的行业，大家从小到大脑海里能浮现无数个广告，但是从来没有人看过漱口水的广告，所以我们在这个品类里面，算是帮助中国市场捅开了一个天花板。”

我们研究了一下， 在参半进入赛道之前，漱口水在国内的市场热度以及规模都相对较小，但即使如此，该品类目前的市场“大盘”也依然涨到了接近50亿元，可见其潜力还是巨大的。

参半的爆款打造分两条线。第一条线，是在消费者的整个使用场景里，针对某些环节做出更具体的产品补充；第二条线，是在零售场景里，发掘一些可以形成犄角互补的产品。

所谓犄角互补，无非是向消费者提供更多选择。例如，在便利店中，消费者已经可以买到漱口水，但是如果想随时随地清新口气，可能就需要一些喷雾型或者爆珠类产品，而如果想治疗内源性口臭，可能就需要长期改善肠道的产品，因此，在该场景中，提供不同于现有产品的产品类型就成了相对“蓝海”的赛道。

尹阔毫不掩饰地表达了他最初的目标——将参半打造成漱口水行业的王老吉。具体要做的，便是让更多的人更简单地接触到这项产品，并且没有压力地使用它，换句话说，就是要对其进行快消化的改良。

“我觉得这个主要跟产品的特性有关系，因为漱口水最主要是饭后使用，其实跟口香糖甚至功能性饮料有异曲同工之妙，它的场景是及时性的，所以对产品重新定位非常重要。”他这样说道。

参半的出现，等于是填补了口腔用品在场景上的漏洞，未来如果口腔用品快消化，行业的天花板会提高很多，盘子变大了，那个最初改变盘子大小的品牌大概率也是最大的获益者。

Babycare的出发点也不例外，在产品品类已经趋于完善的母婴行业中，它选中了竞争压力不是非常大的背带腰凳，而避开了推车、婴儿床等相对比较有难度的细分赛道。由于产品设计理念和研发方向把握得较准，背带腰凳这个单品的切入十分顺利，且收获了较好的业绩。

在Babycare入局之前，市面上腰凳的价格段既有特别高的，也有特别低的，刚好缺失中间的价格带，因此，在科学定价策略的加持下，Babycare瞬间撬动市场成为了爆款，拿到了可观的市场份额。之后陆续新增推出的水杯、餐具等品类，也是按照同样的逻辑去布局。

钢炮将这套策略称为对品类的“重新定义”，“因为今天的市场和消费者跟十前、二十年前的不一样，所以我们在提供产品解决方案的时候，都应该重新去定义一下。比如过去的两三年，各行各业出现的大量的新锐品牌，都具备跟消费者沟通的先天优势，或者是在设计和研发等维度，拥有一些先发优势，这让很多品牌乃至行业都在被重新定义。”

Babycare让母婴用品从过去的耐用品跨到现在的快消品，在商业的维度上实现用户价值最大化，因为一个家庭购买耐用品时，购买频率会比较低，但快消品则可以被持续、反复地购买。

因此，新锐品牌应该看到今天和未来的消费者的需求和痛点，重新思考应该提供什么样的解决方案。

参半的爆款打造分两条线。第一条线，是在消费者的整个使用场景里，针对某些环节做出更具体的产品补充；第二条线，是在零售场景里，发掘一些可以形成犄角互补的产品。

所谓犄角互补，无非是向消费者提供更多选择。例如，在便利店中，消费者已经可以买到漱口水，但是如果想随时随地清新口气，可能就需要一些喷雾型或者爆珠类产品，而如果想治疗内源性口臭，可能就需要长期改善肠道的产品，因此，在该场景中，提供不同于现有产品的产品类型就成了相对“蓝海”的赛道。

尹阔毫不掩饰地表达了他最初的目标——将参半打造成漱口水行业的王老吉。具体要做的，便是让更多的人更简单地接触到这项产品，并且没有压力地使用它，换句话说，就是要对其进行快消化的改良。

“我觉得这个主要跟产品的特性有关系，因为漱口水最主要是饭后使用，其实跟口香糖甚至功能性饮料有异曲同工之妙，它的场景是及时性的，所以对产品重新定位非常重要。”他这样说道。

参半的出现，等于是填补了口腔用品在场景上的漏洞，未来如果口腔用品快消化，行业的天花板会提高很多，盘子变大了，那个最初改变盘子大小的品牌大概率也是最大的获益者。

Babycare的出发点也不例外，在产品品类已经趋于完善的母婴行业中，它选中了竞争压力不是非常大的背带腰凳，而避开了推车、婴儿床等相对比较有难度的细分赛道。由于产品设计理念和研发方向把握得较准，背带腰凳这个单品的切入十分顺利，且收获了较好的业绩。

在Babycare入局之前，市面上腰凳的价格段既有特别高的，也有特别低的，刚好缺失中间的价格带，因此，在科学定价策略的加持下，Babycare瞬间撬动市场成为了爆款，拿到了可观的市场份额。之后陆续新增推出的水杯、餐具等品类，也是按照同样的逻辑去布局。

钢炮将这套策略称为对品类的“重新定义”，“因为今天的市场和消费者跟十前、二十年前的不一样，所以我们在提供产品解决方案的时候，都应该重新去定义一下。比如过去的两三年，各行各业出现的大量的新锐品牌，都具备跟消费者沟通的先天优势，或者是在设计和研发等维度，拥有一些先发优势，这让很多品牌乃至行业都在被重新定义。”

Babycare让母婴用品从过去的耐用品跨到现在的快消品，在商业的维度上实现用户价值最大化，因为一个家庭购买耐用品时，购买频率会比较低，但快消品则可以被持续、反复地购买。

因此，新锐品牌应该看到今天和未来的消费者的需求和痛点，重新思考应该提供什么样的解决方案。

新品牌的走红多数是依靠爆品一招鲜，但每一个抢手爆品的背后，都有一位为了品牌的前路煞费苦心、未雨绸缪的掌舵者。

几轮采访下来，我们发现无论什么品类领域，掌舵者们不谋而合地一致认为，延伸品类和强化供应链是品牌长红的必由之路。

尹阔谈到参半未来五年的目标是达到50亿营收，占到市场30%-35%的绝对份额。想实现这个目标就不能只靠一款漱口水了，而是要成为一家囊括口腔各个板块的专业级口腔护理公司，横跨口腔护理工具、口腔耐用耗材以及口腔快消品三大板块，包含电动牙刷、冲牙器、牙膏、牙线、牙粉、漱口水、口气喷雾、口腔爆珠等一系列产品矩阵，给用户提供一个完整的口腔护理解决方案。

前面提及，参半欲将口腔用品快消化，事实上，快消化一直存在，只不过没有把口腔消费的场景串联起来。过去针对口腔的市场是割裂的市场，做牙膏的、做牙刷的、做口香糖的，各个品牌都觉得自己与行业无关，产品之间也没有关联。

但本质上，产品应该根据使用场景去划分，比如办公场景、饭前饭后、乘坐高铁飞机等。这些及时性的场景，一方面缺乏解决对应功能的诉求，另一方面缺乏将解决诉求的产品组合起来的整套方案。参半要做的，正是围绕新场景去开展的快消化。

口腔用品的赛道竞争以前是非常充分的，今后只会更加充分，将包含了国外传统的大品牌、国内的巨头，也包含了新入局的创业公司，甚至跨界的公司。于是尹阔认为，“这种格局下要想一统江湖，就像互联网行业做联合游戏一样，更可能的情况是，会有很多家小而美的公司在里面找到自己的市场。”

Babycare于2014年从电商起家，用五六年的时间，从母婴单品扩展到基本上覆盖了母婴用品、玩具、纸尿裤、孕产、童装等各个类目。

截至目前，Babycare的SKU（包含标品和非标品）有三四千个之多，平均12个月更新一次，每个月会主打上新大几十款产品。

钢炮称，Babycare想要构建的，是一个母婴一站式的解决方案。

至于品类是怎样一点点拓展开来的，Babycare是按照不同阶段来进行品类分析。举个例子，做完背带腰凳以后，马上进入了水杯餐具的领域，这个领域的品类极为丰富——春夏是水杯，秋冬是保温杯，产品迭代时还可以加入许多小设计，包括重力球、吸管等。

水杯做完做餐具——Babycare改良了宝宝餐具大多是塑料材质这个点的，在塑料上面加了一层不锈钢，提高了安全性；同时又考虑到宝宝的食物需要冬暖夏凉，于是做了注水保温设计，冬天时有恒温1小时的作用。

之后从耐用品扩到快消品，Babycare选中了湿巾。它将市面上30克或40克一张的湿巾，提高到了80克，是当时最厚的湿巾。

“现在所有市面上的湿巾，基本上全部按我们的标准和维度来做。”钢炮如是说。这便回到了他最开始提到的，Babycare选择赛道的方式，也是在重新定义产品。

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